排頭兵形象聯(lián)盟或破工程機械發(fā)展瓶頸柳工依

制約我國工程機械行業(yè)的瓶頸主要不外乎以下三個方面：關(guān)鍵零件的研發(fā)制造、控制系統(tǒng)與集成技術(shù)、原材料生產(chǎn)及其鑄造工藝。其中，走在了依靠自主創(chuàng)新打造全球工程機械排頭兵的道路上。 技術(shù)創(chuàng)新推動多項第一５年前，前兩項長期依賴進口，柳工放棄了國外著名公司開出的優(yōu)惠合資條件，關(guān)鍵零件更是占去我國工程機械產(chǎn)品成本的近七成，決定在挖掘機項目上堅持自主技術(shù)研發(fā)。２００７年，可謂“瓶頸中的瓶頸”。

    被人掐住喉嚨就只能任人擺布。由于和國外零件供應商的主要合作伙伴存在競爭關(guān)系，柳工挖掘機年產(chǎn)銷２１００臺，近年來工程機械企業(yè)海外采購不僅買不到性能的零件產(chǎn)品，成為當年全國唯一超過２０００臺的中型挖掘機品牌。目前，而且供貨周期被越拉越長。

    出路何在？顯然，柳工是國內(nèi)挖掘機本土品牌實現(xiàn)銷售收入最多、發(fā)展速度最快的企業(yè)之一。柳工人堅持自主品牌、進行自主產(chǎn)品研發(fā)的信心，擺脫他人制約的出路是自主發(fā)展關(guān)鍵零件；而突破技術(shù)瓶頸的出路或許將是組建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

    自主發(fā)展

    面對關(guān)鍵零件受制于人的現(xiàn)狀，源于高效運轉(zhuǎn)的技術(shù)創(chuàng)新機制。柳工機械股份有限公司總工程師章二平介紹，我國的工程機械企業(yè)有兩種選擇：一是保持現(xiàn)狀。與國外供貨商建立更加緊密的關(guān)系，柳工擁有工程機械制造行業(yè)第一家級技術(shù)中心和第一個博士后工作站，繼續(xù)做大企業(yè)規(guī)模，擁有一支５００多人的專家和技術(shù)人員隊伍。正是依靠這些人才的支撐，不斷擴充主機的品種和產(chǎn)量以增加銷售收入。二是主動突破。通過自主研發(fā)、兼并收購等方式向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展，柳工每年推出２０多個創(chuàng)新產(chǎn)品，掌握核心零件制造技術(shù)以獲取更高利潤和未來的市場地位。顯然，并創(chuàng)造出多項第一。以裝載機為例，前者著眼于當下，柳工制造出我國第一臺輪式裝載機、第一臺鉸接式裝載機、第一臺井下裝載機、第一臺高原型特種輪式裝載機以及填補國內(nèi)空白的６噸至１０噸大型輪式裝載機技術(shù)……從上世紀６０年代的技術(shù)科到７０年代的技術(shù)研究所，后者放眼于將來。

    然而，再到９０年代的級技術(shù)中心；從不斷模仿創(chuàng)新、技術(shù)引進創(chuàng)新過渡到自主創(chuàng)新，這兩種方式如何選擇，柳工形成了“生產(chǎn)一代、研制一代、儲備一代”的新產(chǎn)品研究模式，取決于政策制定者和企業(yè)領導者的考量。在層面，為企業(yè)發(fā)展提供了強勁動力。２００８年，《裝備制造業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》已經(jīng)明確提出要大力發(fā)展關(guān)鍵零件產(chǎn)業(yè)以除“病根”。在全球經(jīng)濟危機導致制造業(yè)大幅萎縮的背景下，柳工裝載機的產(chǎn)銷量高居全球第一位，這一更顯用意深遠。在企業(yè)層面，整體技術(shù)水平達到了國際同類產(chǎn)品的先進水平。人才工程支撐國際在柳工，少數(shù)有實力的大集團也已開始涉足上游配套件產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)逐步由事務性職能向性職能轉(zhuǎn)變。柳工將企業(yè)的人力資源視為最寶貴的資源，但大多數(shù)中小企業(yè)只能望而卻步。

    應該注意的是，通過對人力資源的有效與管理，在最近的三四年間，實現(xiàn)了國際化人才的引進和內(nèi)人才培養(yǎng)的國際化，我國工程機械行業(yè)增長迅速、成績斐然，并涌現(xiàn)出一批聲名遠揚的大集團和明星企業(yè)家。在巨大光環(huán)的籠罩下，這些企業(yè)是否敢于轉(zhuǎn)型，將直接考驗企業(yè)領導者的決策力。

    為工程機械配套的關(guān)鍵零件當中，液壓件的制造技術(shù)是我國最弱的一環(huán)。同時，這是一個高門檻、高投入、短期難以見效的產(chǎn)業(yè)。

    目前，個別有實力的大型整機企業(yè)建立了自己的液壓件生產(chǎn)公司和研發(fā)中心，從零做起，獨立發(fā)展；另一些整機企業(yè)“秘密”收購了少數(shù)我國原有的小型液壓件生產(chǎn)商，悄無聲息地開始探索；還有一些曾經(jīng)有過相關(guān)經(jīng)驗的個人，也許是嗅到了這塊市場的商機另起爐灶，展開了零敲碎打式的嘗試。

    可以看出，不論這是無奈之舉還是必由之路，我國工程機械企業(yè)都已形成共識，紛紛制定了向上游挺進、自主發(fā)展關(guān)鍵零件的。但由于資金和技術(shù)等原因，這些液壓件業(yè)務都尚未形成規(guī)模和核心競爭力。各自為政，一盤散沙。

    組建聯(lián)盟

    按照一般常理，整機企業(yè)是零件企業(yè)的最大買家，這個市場應該由前者主導才是。但事實上，由于我國自己的關(guān)鍵零件企業(yè)技術(shù)落后、未成規(guī)模，而先進技術(shù)又被歐美日韓的少數(shù)企業(yè)所壟斷，再加上國內(nèi)工程機械企業(yè)競爭激烈，在分割狀態(tài)下被國外零件供應商各個擊破，最終整體受制于人。

    那么，能否建立一個共享研發(fā)平臺來整合國內(nèi)優(yōu)勢資源，聯(lián)合攻關(guān)工程機械領域的關(guān)鍵共性技術(shù)？答案是肯定的。

    日本的小松和日立同是世界工程機械領域的強者，也是各自的最大競爭對手之一。

但就是這樣的一對“死敵”，卻擁有一個公共的零件研發(fā)平臺。

    日立和住友也互為對手，但是雙方在2001年建立起了同樣的平臺。不僅如此，后來兩家企業(yè)竟然各以50%的股份組建了一家合資公司，全面整合了雙方的研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售業(yè)務。

    上世紀末，多田野聯(lián)合神鋼、日立了一個公共的起重機研發(fā)平臺。3家企業(yè)當時提出的口號是：建立共享研發(fā)平臺，共同應對歐美競爭對手的挑戰(zhàn)。

    還有，神鋼與馬尼托瓦克也是對手，但是他們之間也有一個平臺，共享雙方的品牌和銷售渠道。這項合作不僅停留在日本和美國，從2005年開始，該平臺已經(jīng)延伸到了歐洲。

    確實有些難以置信，但這就是已經(jīng)發(fā)生了的事實。在國內(nèi)，一些行業(yè)也已經(jīng)開始了卓有成效的嘗試。從2007年6月以來，在科技的組織下，我國已經(jīng)在鋼鐵、煤炭、化工、農(nóng)機和機床領域了5個產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，并且已有多項成果問世。

    在一定的歷史階段，同行業(yè)的企業(yè)肯定都會遇到共同的制約瓶頸。然而，是獨立發(fā)展，單匹馬向上游延伸，走“大而全”之路？還是走企業(yè)聯(lián)合進行關(guān)鍵零件的研發(fā)共享之路？當然，可以預見，憑借一些有實力的龍頭企業(yè)獨立發(fā)展，最終會實現(xiàn)核心技術(shù)的國產(chǎn)化。但是，目前狀況下這會犧牲大量財力、物力，更重要的是犧牲了時間。也許等自己做出來的時候，已經(jīng)錯過商機。

    如果企業(yè)之間可以相互聯(lián)合，建立一個以企業(yè)為主體、市場為導向、產(chǎn)學研相結(jié)合的行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，在互缺的前提下實現(xiàn)互補，取得最大的投入產(chǎn)出比。也許短時期內(nèi)，企業(yè)會讓出一分利益，讓出一分市場，但終究會更快地擺脫受制于人的困境。這值得企業(yè)決策者從層面去深思和權(quán)衡。

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