案例分析：企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū)

真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅使事情做得更好，更應(yīng)該是一種突變的能力，從而使企業(yè)能隨時(shí)擺脫原有的軌道，持續(xù)地做出正確的選擇。

    核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中擁有他人不可比擬的能力和操作方法。這種學(xué)說(shuō)認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種確切的，可衡量的競(jìng)爭(zhēng)能力，會(huì)隨競(jìng)爭(zhēng)情況而變。

    但由于傳統(tǒng)的兩層循環(huán)只具有優(yōu)化的功能，而不具有自己發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的功能。因此，建立在傳統(tǒng)循環(huán)基礎(chǔ)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種假象，只可能把原來(lái)的事情做得更好，而不可能使企業(yè)走向成功！

    豪華鋼筆的下場(chǎng)

    克洛斯公司過(guò)去的幾十年來(lái)一直主宰著豪華型鋼筆市場(chǎng),80年代初起，出現(xiàn)了不少競(jìng)爭(zhēng)者。克洛斯公司重新把自己定位為中等價(jià)位的生產(chǎn)商，并在傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道中開(kāi)始受到國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排擠。為保持銷(xiāo)量，它把分銷(xiāo)擴(kuò)大到大眾化產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道，減少了邊際收入，進(jìn)一步損害了其龍頭地位所象征的形象。結(jié)果是災(zāi)難性的。

    不能認(rèn)清不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，并做出相應(yīng)的調(diào)整，是克洛斯公司失敗的主要原因。

    像經(jīng)營(yíng)飛機(jī)一樣經(jīng)營(yíng)公共汽車(chē)

    灰狗公司1990年10月重新組建起新的管理班子。

    新班子一個(gè)首要的觀念是，認(rèn)為公共汽車(chē)業(yè)與航空業(yè)相似。從這一觀念出發(fā)，新的管理層推出了一系列新的觀念和措施，但幾乎全都是錯(cuò)誤的。公司參照航空公司所定的新定價(jià)及促銷(xiāo)活動(dòng)出臺(tái)后，并沒(méi)有吸引來(lái)新乘客，因?yàn)楣绢櫩腿旱馁?gòu)買(mǎi)慣與航空公司的顧客大相徑庭。

    1994年第3季度，公司準(zhǔn)備申請(qǐng)破產(chǎn)。8月，一個(gè)公共汽車(chē)業(yè)的老手接管了灰狗公司。

    灰狗公司的失敗，是因?yàn)楦鶕?jù)錯(cuò)誤的觀念制定了，同時(shí)缺乏反思錯(cuò)誤觀念的能力。

    微型車(chē)上帶雨刮器的后視鏡

    一些日本汽車(chē)制造商落入了這種陷阱。他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是憑著高質(zhì)量的生產(chǎn)、完美的研究以及令人目耳一新的技術(shù)革新脫穎而出。

    日本汽車(chē)市場(chǎng)份額的下降盡管有些不可控制的因素，但是汽車(chē)制造商的弄巧成拙，也起到了為自己落井下石的作用。他們?cè)谄?chē)上增加了成本不菲的功能和小玩藝，而消費(fèi)者并不看好。例如，即使微型車(chē)也加裝了帶刮雨器的后視鏡。這些功能卻增加了成本，降低了許多車(chē)型的競(jìng)爭(zhēng)力。

    日本汽車(chē)一味追求單一，希望形成傳統(tǒng)意義上的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，因而不能創(chuàng)造或維持企業(yè)的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

    從事海島管理的菠蘿加工商

    都樂(lè)食品公司(D01eFoodCo.)專(zhuān)門(mén)從事水果種植以及加工業(yè)務(wù)。近些年來(lái)，香蕉和菠蘿的價(jià)格疲軟，從而使公司倍受種種打擊。該公司于是企圖靠增加和手頭上大量的房地產(chǎn)、證券業(yè)務(wù)來(lái)扭轉(zhuǎn)勢(shì)，卻發(fā)現(xiàn)更是麻煩重重。在這里，我們看到的是一個(gè)菠蘿加工商卻在從事海島管理。

    都樂(lè)食品公司的失敗在于多元化的出發(fā)點(diǎn)不對(duì)。為發(fā)展而發(fā)展的偏狹多元化或證券投資管理常常造成的協(xié)同作用和股東價(jià)值的喪失。

 30000美元的電視機(jī)

    弗羅斯公司是一家資金雄厚的高科技企業(yè)，建立于1988年，到1994年初公司關(guān)門(mén)停業(yè)時(shí)，它花費(fèi)了4300萬(wàn)美元投資，卻只換來(lái)100臺(tái)“智能”電視的銷(xiāo)售。

    由于是工程師管理企業(yè)，所以不怎么注重市場(chǎng)調(diào)查、促銷(xiāo)活動(dòng)、質(zhì)量保證、銷(xiāo)售或營(yíng)銷(xiāo)，而且產(chǎn)品預(yù)定的零售價(jià)從5000上升到30000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)的承受能力。

    未能建立和實(shí)行各種機(jī)制，確保企業(yè)內(nèi)核心流程及關(guān)鍵門(mén)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，帶來(lái)了弗羅斯公司的慘敗。

    固執(zhí)的吉爾

    博士倫公司1981年到1991年間發(fā)展迅猛，因此行政總監(jiān)吉爾壓倒一切的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的年增長(zhǎng)率。

    90年代初，公司開(kāi)始變得一團(tuán)糟。美國(guó)和歐洲公司的發(fā)展勢(shì)頭減緩，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，吉爾的多元化亦告失敗。但是，他依然堅(jiān)持其增長(zhǎng)目標(biāo)。如此一來(lái)，所謂的財(cái)務(wù)回報(bào)也就不言自明了：制造增長(zhǎng)數(shù)字。

    公司的經(jīng)理們?nèi)绾螒?yīng)付?他們采取的做法最終招致證券交易(簡(jiǎn)稱(chēng)SEC)的調(diào)查和股東的集體起訴，當(dāng)然還不止這些。SEC的調(diào)查開(kāi)始之后，吉爾和高級(jí)經(jīng)理們才命令公司執(zhí)行較為保守的做法，取消季度末一意孤行的目標(biāo)，減少分銷(xiāo)商的庫(kù)存，更改獎(jiǎng)金發(fā)放原則以便實(shí)現(xiàn)范圍更廣、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

    博士倫制定了主觀、欠靈活的目標(biāo)，實(shí)施的控制系統(tǒng)又不能在企業(yè)文化、員工獎(jiǎng)勵(lì)和門(mén)權(quán)限之間達(dá)成一種平衡，因而才一步步將企業(yè)帶入困境。

    以上都是建立在傳統(tǒng)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”思想上的很“傻”的導(dǎo)致的結(jié)果，這種的失敗是一種必然。

    簡(jiǎn)言之，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是摧毀舊的速度和能力！

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