戶創(chuàng)造價值徐工負(fù)重奔牛三一重

    有關(guān)徐工并購案的聒噪已經(jīng)在時間的烽煙中散去，新增辦事處80余個、配件倉庫50余個、大修廠17個；整合供應(yīng)商資源，徐工這個工程機械行業(yè)的龍頭企業(yè)，與供應(yīng)商精誠合作，現(xiàn)在怎樣呢？徐工是在沉默中爆發(fā)還是在沉默中消亡 　　

　　編者按 　　

　　銷售額和凈利潤巨幅增長，對客戶實施一站式服務(wù)。　　針對京滬、武廣、鄭西、哈大四條高鐵項目，行業(yè)景氣度不斷回升，服務(wù)公司開展“高鐵服務(wù)零距離”全程保姆式特級服務(wù)；對重點工程開展點對點“金牌管家”式服務(wù)?！　榻o客戶創(chuàng)造更多的價值，對工程機械行業(yè)而言，服務(wù)公司為客戶培訓(xùn)和輸送操作手。為客戶設(shè)備全面整改、升級SYMC程序并進(jìn)行巡檢、免費安裝GPS，這是最好的年月，甚至為客戶操作手發(fā)放數(shù)千套工作服。精細(xì)的服務(wù)，但并不是所有行業(yè)參與者們都平等地分享了幸福。在三一重工、中聯(lián)重科、柳工等企業(yè)大力擴張狂飆突進(jìn)的同時，受到客戶的廣泛好評?！　×硗?，行業(yè)老大徐工卻仍沉陷在“凱雷收購案”的泥淖中，三一重工加大服務(wù)人員等級考核和認(rèn)證工作，連機制都沒有理順。機遇不等人。行業(yè)內(nèi)的“小精靈”山河智能通過資本市場，持續(xù)提升服務(wù)技能，短短一年時間就已經(jīng)成長為業(yè)內(nèi)不可小覷的競爭對手。與之相比，優(yōu)化服務(wù)態(tài)度。同時實現(xiàn)了設(shè)備從運輸、到貨、報車到運費、保險的有效監(jiān)控。，徐工在引進(jìn)投資者的口水戰(zhàn)中貽誤戰(zhàn)機。很多時候，在商戰(zhàn)中起決定性作用的，往往不是企業(yè)規(guī)模和過往的輝煌，而是權(quán)、責(zé)、利明晰的經(jīng)營機制。 　　

　　徐工，如同其生產(chǎn)的重型機械一樣，體格龐大，力量驚人，就像一頭巨牛。而且，徐工也有著牛的諸多品性，忍辱負(fù)重，勤奮踏實，還有那么一點點的傲氣。此外，這個有著六十余年歷史的老國企，一向內(nèi)斂沉穩(wěn)，只知低頭做事，而面對無孔不入的媒體，又頗像忠厚的老牛那般“不善言辭”。 　　

　　在當(dāng)今工程機械市場的速度賽中，徐工這頭巨牛，盡管身背重負(fù)，還要和眾多的競爭對手同場競技。徐工這頭巨牛如何與那些撒開了腿狂奔的對手競爭？徐工集團(tuán)董事長王民如何帶領(lǐng)這頭負(fù)重奔跑的巨牛在世界舞臺上起舞？ 　　

　　徐工不能承受之重 　　

　　力圖借規(guī)模效應(yīng)把這些“雞犬”帶上天，但結(jié)果是徐工被拉下了地 　　

　　負(fù)重奔跑是什么感覺？徐工董事長王民可能比我們有更深刻的體會。 　　

　　上世紀(jì)90年代，徐工在主導(dǎo)下并購了一批徐州地區(qū)的小企業(yè)，大多是經(jīng)營不善的小國企。力圖借規(guī)模效應(yīng)把這些“雞犬”帶上天，但結(jié)果是徐工被拉下了地。 　　

　　1999年，王民上任的時候，徐工集團(tuán)已走入谷底，企業(yè)人心渙散，債務(wù)重重，毫無生氣。當(dāng)時賬面上的負(fù)資產(chǎn)就有5個億，許多企業(yè)都靠貸款給員工發(fā)工資。 　　

　　王民，這個并不魁梧的蘇北漢子，如何解徐工之困？他開始了大刀闊斧的，堅決剝離不良資產(chǎn)，走了一段回頭路。但是，休掉這些“偏房”卻并不那么容易，反而惹來了一身的麻煩。 　　

　　“那時候，很多來找我鬧事的。記得是2005年，幾十個人從上午9點在我的辦公室門口堵著，一直到下午2點，我什么地方也去不了?！?　　

　　“還有一次，來了幾百人，門衛(wèi)不讓進(jìn)，他們就把大門給推翻了。一些在徐工的老外，要去趕飛機，但大門被堵了，只能爬墻出去。現(xiàn)在也有來找我的，不過都是十幾個、二十幾個，也比較理性，最困難的時候已經(jīng)過去了。”王民頗為感慨。 　　

　　據(jù)王民介紹，徐工現(xiàn)在還經(jīng)常有人來，為此，他們設(shè)立了信訪辦，專門處理職工的問題。而且，徐工每年做預(yù)算的時候，都要將解決歷史遺留問題的資金算進(jìn)去。 　　

　　一個企業(yè)，唯有輕裝上陣，才能鏖戰(zhàn)江湖，但徐工卻是負(fù)重起舞。 　　

　　“我們現(xiàn)在已經(jīng)剝離了22家企業(yè)，但每剝離一家企業(yè)我們就要賠上幾千萬元，以補償職工。以前剝離的那些企業(yè)，我們現(xiàn)在還欠他們近10億的債務(wù)?！蓖趺窀嬖V《新財經(jīng)》記者。 　　

　　“現(xiàn)在我們還要對徐州通域集團(tuán)和鑄鍛公司進(jìn)行破產(chǎn)，其中牽涉到4000多人，也要對這些企業(yè)職工進(jìn)行補償。” 　　

　　負(fù)擔(dān)不僅僅是對破產(chǎn)企業(yè)的補償，作為一個有六十余年歷史的老國企，徐工還承擔(dān)了太多企業(yè)的分外之事。 　　

　　此外，由于體制的限，導(dǎo)致人才流失，對人才的吸引力下降，也是不容小覷的問題。 　　

　　麻煩不僅僅來自內(nèi)，讓王民感受到不能承受之重的還有外的輿論和各方的壓力。 　　

　　為了解決內(nèi)之困，徐工必須引入投資者，拿他們的錢來止渴。但是，對凱雷這個投資者的引入，卻使徐工走上了輿論的風(fēng)口浪尖?，F(xiàn)在，徐工的一舉一動都被拿到顯微鏡下來觀察，這無疑增加了徐工改制的難度。 　　

　　競爭者在飛奔 　　

　　三一一向咄咄逼人，正在大肆招兵，圈錢買地；作為行業(yè)老二的中聯(lián)，也不甘屈于陪襯，沉穩(wěn)的詹純新也放了話：“我要把老大哥逼一下”；柳工正在加緊國際化和產(chǎn)品系列的擴張 　　

　　負(fù)重奔跑，在這個適者生存的市場上，并不能博得半點同情。競爭對手一個個趁機追趕上來，三一一向咄咄逼人，正大肆招兵，圈錢買地；作為行業(yè)老二的中聯(lián)，也不甘屈于陪襯，沉穩(wěn)的詹純新也放了話：“我要把老大哥逼一下”；柳工正在加緊國際化和產(chǎn)品系列的擴張…… 　　

　　王民說，“我已經(jīng)開始聽到他們的腳步了！” 　　

　　其實，徐工還是擁有巨大的優(yōu)勢的，盡管他也面臨著前所未有的競爭。工程機械100余個品類，徐工生產(chǎn)其中一半以上的產(chǎn)品，產(chǎn)品線的齊全，非行業(yè)其他企業(yè)所能比。 　　

　　而且，徐工在汽車起重機、壓路機、攤鋪機、平地機、小型裝載機、隨車起重機、登高平臺消防車、液壓件、回轉(zhuǎn)支承、驅(qū)動橋等主機和基礎(chǔ)零件等10余個品類中都居于行業(yè)首位。 　　

　　徐工現(xiàn)在擁有絕對優(yōu)勢地位的是汽車起重機，銷量過萬臺，國內(nèi)外市場占有率分別達(dá)到55%和25%，國內(nèi)真正有競爭力的對手只有中聯(lián)。 　　

　　徐工一直是路面機械市場的老大，行業(yè)第一的寶座徐工保持了幾十年，不過現(xiàn)在也遇到了激烈的競爭。對此，王民很清醒，“我們的壓路機還是行業(yè)第一，但和以前不一樣了，以前占50%，現(xiàn)在只有30%，別人和我們差得不遠(yuǎn)了。 　　

　　此外，在裝載機方面，“徐工現(xiàn)在只能排在第二集團(tuán)軍的后面”。而對于另一主流產(chǎn)品挖掘機，長期以來為國外品牌占據(jù)市場。近幾年，國內(nèi)企業(yè)開始研發(fā)生產(chǎn)，柳工、三一、徐挖等企業(yè)已經(jīng)大規(guī)模投產(chǎn)，但徐工則是去年才投入生產(chǎn)，而且還受制于和全球工程機械巨頭卡特彼勒的合資協(xié)議，只能生產(chǎn)小挖，這對徐工是一個制約。 　　

　　2007年，徐工營業(yè)收入突破300億元，連續(xù)十九年保持工程機械行業(yè)龍頭位置。不過，競爭對手也在飛速地發(fā)展，增速都超過60%，中聯(lián)的營業(yè)收入已達(dá)到近150億元，和徐工的300億元尚有不小差距，但其勢頭強勁，且有并購之特長；三一、柳工去年的營業(yè)收入也均超過100億元。 　　

　　不僅國內(nèi)同行的兄弟起來了，徐工與國際巨頭的差距依然不小，單就規(guī)模而言，卡特彼勒去年的營業(yè)收入超過400億美元，徐工僅其10%，而且差距不僅僅是規(guī)模上，技術(shù)創(chuàng)新、效益等方面的差距更大。 　　

　　前有強者，后有追兵，負(fù)重奔跑的徐工，其艱難自不必說。 　　

　　王民似乎很有信心，“他們跑得快，但我們也跑得快。至少，我要和他們跑得一樣快，我們基數(shù)大，一樣能保持領(lǐng)先?！?　　

　　但是，像中聯(lián)、三一、柳工這些企業(yè)基本沒有太多的包袱，都是輕裝上陣，正借著國內(nèi)市場火暴的需求撒腿狂奔。而徐工這個負(fù)重奔跑的巨牛，如何應(yīng)對眾多雄心勃勃的競爭對手，保持徐工的絕對領(lǐng)先地位，這是王民需要深思的。

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