大營銷事件三一賀東東：企業(yè)要勇敢地依法廈工易

三一重工奧巴馬企業(yè)美國作為企業(yè)，2012年工程機械市場并沒有得到好轉(zhuǎn)，企業(yè)在進軍國際市場的進程中，各主力產(chǎn)品依然呈現(xiàn)下滑面。服務(wù)的全面升級與走向精細化，自然免不了會遇到種種困難，成為各大品牌謀求站穩(wěn)腳跟、破發(fā)展的最佳選擇。廈工挖掘機全年主打“服務(wù)牌”和“親情牌”，包括產(chǎn)品、營銷、公關(guān)等等，圍繞“易家親”思想理念貫穿營銷活動，然而近來我們發(fā)現(xiàn)，力求撬動市場，諸如華為、中興等，為用戶創(chuàng)造了實實在在的價值收益。廈工相關(guān)負責人表示：廈工挖掘機“易家親”營銷活動，它們在美國市場遭到的打擊更多的是來自美國的巨大阻礙。除此之外，旨在深入市場，的光伏企業(yè)在美國也遭到了雙反的調(diào)查。

對此，與客戶實現(xiàn)深度互動，華為、中興、尚德、英利等企業(yè)也都積極設(shè)法應(yīng)對，提升服務(wù)價值鏈、精細化服務(wù)模式?；顒右?ldquo;春夏秋冬四曲”的形式推進，但似乎收效甚微。然而，春開展廈工“迎春乘勢 挖掘夢想”真情大回饋活動；夏開展廈工“盛夏果實 挖掘魅力”客戶大型回饋行動；秋開展廈工“秋收碩果 挖掘財富”新品上市大活動；冬開展廈工“冬暖馨歡 挖掘希望”為客戶送溫暖行動。通過這四曲活動的開展，在同樣的問題上，切切實實以客戶需求為導(dǎo)向，三一重工卻做出相當大膽的決定——起訴美國總統(tǒng)奧巴馬索求賠償，提升客戶的價值收益。據(jù)悉，這可以說是為的企業(yè)做出了好榜樣。

三一重工裁賀東東在“2012CEO年會”上表示，“2012年度工程機械營銷事件”評選活動由工程機械工業(yè)協(xié)會代理商工作主辦，崛起的是21世紀地緣政治的挑戰(zhàn)之一。與此同時，旨在引領(lǐng)行業(yè)營銷進步，企業(yè)走出去以后，樹立行業(yè)服務(wù)典范，或明或暗的，促進整個行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。此次評選活動歷時2個月，在其他的不公平的待遇，近50家企業(yè)參與評選，比如三一項目在美國被總統(tǒng)叫停。

他呼吁到，通過網(wǎng)絡(luò)投票、專家評審等評選環(huán)節(jié)最終產(chǎn)生年度最具影響力的營銷事件。這營銷事件忠實反映了2012年工程機械行業(yè)的營銷脈絡(luò)，“有競爭力的企業(yè)走向全球市場的時候，被視為工程機械行業(yè)市場生態(tài)的一個重要指標，一定會動到別人的奶酪，為整個行業(yè)的營銷模式變革及產(chǎn)業(yè)鏈的完善提供了借鑒之道。，我們要善于利用法律武器，歐美自身的體制來保護自身的權(quán)益。企業(yè)遇到不公平的待遇，遇到不平等制約的時候，我們態(tài)度要非常明確，我們一定要勇敢的，拿起法律武器來，企業(yè)作為一個群體，能夠面臨各種各樣的經(jīng)濟制裁的時候，能夠運用法律武器保護，這樣制裁就會越來越少。”

此外，他還就三一重工過去取得的成就和未來的發(fā)展作了回顧和展望。

他說，“三一重工有限公司創(chuàng)始于1989年，是目前全球最大的混凝土機械制造商，也是市值的工程機械企業(yè)， 2005年到2009年期間，三一重工股東回報率平均值為67.4%，位居全球第五。

作為企業(yè)，目前一些領(lǐng)先企業(yè)，在第一階段方面已經(jīng)取得了自己的成就，在自己本行業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得一定的優(yōu)勢，下一步的方式就是全球化。”

從他的演講中，我們了解到，2002年三一首批4臺設(shè)備順利出口，從那個時候開始了第一個階段，然后逐漸在全球我們的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全球115個銷售。但是這個階段還是以在制造工程設(shè)備出口為主的出口階段。

第二個階段是海外投資階段。從06年到09年，三一先后在印度，美國，巴西等地，設(shè)立了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的基地。

第三階段叫做本土化階段。從2009年至今，從印度工廠正式投產(chǎn)開始，在美德印巴開始了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)全價值鏈的全球本土化發(fā)展之路，并以三一收購德國普茨邁斯特為標志，國際化進入新紀元。

這是三一重工具有里程碑式的事件，2006年投資印度，07年投資美國，09年投資德國，2010年投資巴西，2011年投資印度尼西亞。但是，作為企業(yè)，在進軍國際市場的時候必然面臨巨大挑戰(zhàn)。

賀東東還表示，現(xiàn)在走出去的企業(yè)都有了足夠的實力，然而卻面臨著來自于其他的產(chǎn)品服務(wù)，國際政治等硬實力到軟實力一些的巨大阻礙和挑戰(zhàn)。

他說，“第一個直接挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)在國內(nèi)做得成功，一定程度上是基于企業(yè)對于本土客戶的需求有一個深刻的了解，然后基于這種了解才能夠提供最佳的針對客戶的產(chǎn)品和服務(wù)。

但是在走出去的時候，用簡單的出口模式去做全球市場，碰到了很多難題。因為企業(yè)對于海外客戶的需求沒有辦法深刻了解，也沒有辦法了解技術(shù)標準。因此只能直接投資，或者通過并購，或者通過任何方式，一定要建立全球研發(fā)和制造的體系。才能夠有可能為當?shù)乜蛻?，為國外本地客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這是一個全球化的必要。

第二個挑戰(zhàn)是品牌。企業(yè)走出去不打自主品牌，沒有自主品牌，就只能在價值鏈的低端茍活。而自主品牌的建立，都需要從“制造”的整體形象開始，對于品質(zhì)和服務(wù)的長期的執(zhí)著，對于品牌溝通的持之以恒。

三一設(shè)備參與世界第一高樓的，以及智利礦難、日本福島核泄露救援，將“制造”的新形象展現(xiàn)在世界舞臺。

第三個就是關(guān)于文化和管理的挑戰(zhàn)。人是創(chuàng)造一切的主體，沒有一個本地化的專業(yè)團隊，所有這些設(shè)想全落空。獨立于歐美主流文化之外的，企業(yè)管理風格在外面，文化差異非常大，非常容易引起管理上的沖突和文化上的沖突，企業(yè)面臨一個比較大的軟的挑戰(zhàn)，也是非常致命的挑戰(zhàn)。”

因此，他強調(diào)，“三一必須回到一個基本價值，作為一個企業(yè)來講，追求品質(zhì)改變世界，強調(diào)高品質(zhì)的產(chǎn)品，強調(diào)一切為了客戶的理念，強調(diào)幫助員工成功，愿意與員工共享發(fā)展。

無論是印度，還是德國，無論是美國，還是巴西，要能夠為大分的員工所接受——關(guān)注品質(zhì)，關(guān)注員工，關(guān)注客戶。”

他最后用一句話總結(jié)說，全球化就是本地化！

標簽：三一重工