氣潤滑系統(tǒng)中聯(lián)重科：科研院所走出來的國際化大企業(yè)三菱重

1992年，預計能效將提高約7%。MALS是通過氣泡力量來減少船底和水的阻力，時為我國最大機械綜合型科研機構的長沙機械研究院(簡稱建機院)，并實現(xiàn)節(jié)能及削減二氧化碳排放量。2011年11月份，時任副院長詹純新帶領7人、借款50萬，三菱重工接受了2艘客輪共計約1,000億日元的訂單(約合12.59億美元)。該型客輪為12.5萬噸、定員3,250人，創(chuàng)辦了院屬產(chǎn)業(yè)實體中聯(lián)公司，是同品牌中最大的客輪。目前在長崎造船廠(長崎市)建造，實施“一院兩制”，預定于2015年春、2016年春交付。注：本篇文稿采用的實時匯率為1美元=79.4150日元，走科技產(chǎn)業(yè)化道路。當年9月28日，公司舉行，詹純新極富預見性地說：“現(xiàn)在這個公司是研究院的，將來這個研究院是這個公司的。”
　　今天，這話成為了現(xiàn)實。研究院徹底融入了中聯(lián)重科股份有限公司(簡稱中聯(lián)重科)。企業(yè)不僅成為科技主體，還傳承了研究院所的使命和責任，引領、帶動了一個行業(yè)的勃興。
　　中聯(lián)重科，全球最大混凝土機械制造企業(yè)，全球最大起重機械制造企業(yè)，在全球工程機械行業(yè)位列第七。去年，公司營業(yè)收入近850億，利潤總額近100億，納稅超過50億，在全國300多家屬轉制科研院所中排名遙遙領先。
　　這無疑是我國科研院所成功轉制的典型范例。在與企業(yè)多次深度接觸中，記者發(fā)現(xiàn)，每次面臨重大科研體制，他們都能恰到好處地抓住機會，實現(xiàn)企業(yè)不斷跨越……
　　“科技產(chǎn)業(yè)化”是為了“產(chǎn)業(yè)科技化”
　　故事得從1985年《關于科學技術體制的決定》發(fā)布說起。
　　初期，我國科研院所因科研和生產(chǎn)、市場的脫節(jié)，大量科技成果不能及時有效轉化。1985年，發(fā)布《關于科學技術體制的決定》，建機院的科研費、事業(yè)費隨之裁減。
　　為謀生計，500多人的研究院，以各研究室為主體，拆分為20多個承包單位，跟市場接軌，進行科技成果有償轉讓。短時間內(nèi)，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強，科研開始注重與市場相結合。
　　隨著這種“接軌”的推進，效應逐步顯現(xiàn)：科技成果有償轉讓使人們急功近利，對短平快項目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津;高新技術成果愈來愈少，科研后勁明顯不足;各單位實行技術經(jīng)濟承包，使得建機院的管理畸型化為“室領導下的院長負責制”，整體實力日趨下降。
　　沒觸動深層體制弊端的改良是行不通的。詹純新談起那段歷史，總結說，只有性思考才能夠帶動研究院在體制變革當中走出困境，科技體制一定要有載體。
　　必須尋求體制上的創(chuàng)新!必須走科技產(chǎn)業(yè)化之路，使科研、、生產(chǎn)和經(jīng)營以一種市場機制緊密結合在一起!
　　就在此時，1988年，出臺《關于深化科技體制若干問題的決定》，鼓勵科研機構發(fā)展成新型科研生產(chǎn)經(jīng)營實體、興辦高新技術產(chǎn)業(yè)區(qū)、發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，支持發(fā)展不同所有制形式的科技機構。
　　這為建機院體制指明了方向，也帶來了莫大的鼓舞與支持。
　　1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創(chuàng)立了中聯(lián)機械產(chǎn)業(yè)公司，實行“一院兩制”，開始“科技產(chǎn)業(yè)化”的嘗試。
　　依托建機院雄厚的科技實力，中聯(lián)公司很快出適銷對路的產(chǎn)品混凝土輸送泵。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400萬元，實現(xiàn)利稅230萬元，該院在科研體制中找到了突破口：第一步成功了，中聯(lián)公司這個載體不錯，做產(chǎn)業(yè)也是對的。
　　事情也并非一帆風順，賣出去的第一代產(chǎn)品，使用過程中，漸漸浮現(xiàn)出質(zhì)量問題。
　　繼續(xù)銷售這款產(chǎn)品，利潤依然可觀;可是較高的產(chǎn)品返修率，也會影響到用戶心中的品牌形象。這家初嘗甜頭的小公司陷入兩難：該要利潤，還是要品牌形象?
　　1994年3月，詹純新毅然做了個當時讓大家費解，而現(xiàn)在看來又頗具眼光的決定：停產(chǎn)!全技術人員都去做售后服務，同時對產(chǎn)品進行改進。
　　7月，公司推出了第二代產(chǎn)品。年底結算，雖然停產(chǎn)半年，全年凈利潤卻達1100萬元!
　　詹純新頗有感觸地告訴記者，做企業(yè)不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業(yè)，一定要有長遠眼光，要做百年老店!
　　同時，建機院確定了發(fā)展方向：推行企業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展運作，引領行業(yè)科技進步，重新構筑在建機行業(yè)科研投入的主體地位。
　　很快，他們調(diào)整了院里有關機構，建立了中聯(lián)公司自己的科技隊伍和生產(chǎn)基地。隨著公司不斷壯大，研究院逐步將所屬相關研究所(室)成建制地劃歸公司管理，使其成為中聯(lián)公司下屬各相應子公司的科研中心。
　　詹純新有一個信念，中聯(lián)公司是從研究院走出來的，就要主動承擔起行業(yè)技術提升的重大責任。于是，他提出了“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的整體思路。
　　所謂“科技產(chǎn)業(yè)化”，是指把科技成果轉化為生產(chǎn)力，以產(chǎn)生經(jīng)濟效益;“產(chǎn)業(yè)科技化”，則是用高新技術提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推動行業(yè)技術進步，最終達到全行業(yè)科技化、集約化發(fā)展。
　　在他眼里，“科技產(chǎn)業(yè)化”限于科研院所或某項科技成果本身，而“產(chǎn)業(yè)科技化”注重引領和推進全行業(yè)科技進步，意義更為重大。在市場經(jīng)濟條件下要實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)科技化”，則必須做大中聯(lián)公司這個載體，發(fā)揮龍頭企業(yè)的引領作用。
到1996年，中聯(lián)公司完成產(chǎn)值1.2億元，實現(xiàn)利稅4200萬元。公司發(fā)展了，對科研的投入也加大了?？萍既藛T開始全力投入對高新課題研究。很快，批技術先進、適應市場需要的科研成果陸續(xù)問世。
　　隨著進一步發(fā)展，公司又出現(xiàn)了新問題。最大的問題是建機院作為傳統(tǒng)科研機構，其人事、分配等體制存在許多不適應市場經(jīng)濟形勢的弊端，并未因“一院兩制”的管理體制從根本上消除對公司的束縛。
　　隨著建機院的機構和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個高科技企業(yè)面臨著危機。
　　從研究院到全球化公司的“三級跳”
　　面對這樣的困境，該院決策者深刻認識到，深層次的矛盾在于沒有建立科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。
　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問題在于產(chǎn)權關系結構的。要用產(chǎn)權關系將、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起。“我們實行科研體制，不能少了一個計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時多了一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，而應將建機院由一個科研事業(yè)單位轉制為股權多元化的現(xiàn)代企業(yè)。”詹純新如是說。
　　第二次機遇悄然降臨。
　　1999年，經(jīng)同意，科技、原經(jīng)貿(mào)委等六委聯(lián)合發(fā)布《關于經(jīng)貿(mào)委管理的10個所屬科研機構管理體制的意見》，拉開了科研機構企業(yè)化轉制的序幕。這進一步鼓舞了建機院深化、真正現(xiàn)代企業(yè)的決心。
　　同年，該院全面完成對中聯(lián)公司的產(chǎn)權結構，將其改制為由建機院控股的股份制科技型企業(yè)中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結構的完善和公司內(nèi)科學管理鋪平了道路。
　　2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。
　　通過對企業(yè)進行產(chǎn)權結構，構筑起了、集體和個人的“利益共同體平臺”。消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市以來，年平均復合增長率超過60%以上。該院在科研體制道路上又一次獲得了成功。
　　股份制改造，使公司獲得了新的發(fā)展動力，但傳統(tǒng)國有企業(yè)國有股一股獨大的狀況并沒得到徹底解決。這并沒難倒公司創(chuàng)始人既是建機院院長、又是公司董事長兼總裁的詹純新。
　　2005年，詹純新在證監(jiān)會倡導國有上市公司引入投資者、降低國有股權比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進行股權分置，一邊引入弘毅投資等投資者參與建機院改制。
　　2007年，建機院整體上市。這個計劃經(jīng)濟時代的隊，在大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研投入的主體。而中聯(lián)重科也成為一家沒有母公司的上市公司，構建了股權多元化、治理結構科學的跨國運營體系。
　　在引入投資者后的短短6年，公司營業(yè)收入由40多億增至848億元，利稅由7.57億增至近120億元。
　　2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。
　　通過持續(xù)的體制，詹純新領導中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級跳”，成為工程機械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。
　　這一系列的，使中聯(lián)重科成為國資委眼中科研院所體制的典范。詹純新告訴記者，這一步，他們走得很堅定，他們的科研體制主要就是從這里邊走出來的。
　　發(fā)展是一個動態(tài)的過程，創(chuàng)新更是一個動態(tài)的過程。以不斷創(chuàng)新的發(fā)展模式適應不同的發(fā)展階段，才能保證持續(xù)領先。
　　在全球經(jīng)濟一體化的背景之下，任何產(chǎn)業(yè)都不可能在封閉環(huán)境中發(fā)展，任何發(fā)展也都必須依靠與合作。融入國際競爭大循環(huán)，完成由科研院所向全球化企業(yè)的轉變，打造具備國際競爭力的工程機械產(chǎn)業(yè)集群，成為中聯(lián)重科的必然選擇。
　　做總在的跨國公司
　　工程機械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國際化經(jīng)營的趨勢，使得國際工程機械巨頭加速搶國市場。中聯(lián)重科面臨第三次危機：如何突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”?
　　“裂變與聚變”，開始悄無聲息地實施。
　　這一，著眼于對自身資源的合理配置和對行業(yè)乃至全球資源的大力整合。“產(chǎn)業(yè)科技化”的理想在資源的流動和整合中不斷得以實現(xiàn)。
　　裂變，從自身開始。為建立適應國際化發(fā)展的運行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)制，根據(jù)工程機械產(chǎn)品小批量、多品種的特點，以產(chǎn)品組團，形成相對獨立的事業(yè)，以各經(jīng)營單元的競相突破來實現(xiàn)公司實力的整體提升。
在企業(yè)的組織架構中，CEO是點，分管領導及總職能門是“線”，各事業(yè)則是“面”。詹純新用“50字管理方針”駕馭全：管理總體思路為“點控線，線聯(lián)面，線面貫通，點面互動”;職能門管理原則是“整合資源、目標管理、過程監(jiān)控、服務協(xié)調(diào)”;事業(yè)運行規(guī)則是“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立;集中決策、自主經(jīng)營”。
　　在此基礎上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權責明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴格、收放自如，避免傳統(tǒng)事業(yè)模式的弊端。
　　通過國內(nèi)并購，補齊產(chǎn)業(yè)鏈，是裂變的第二種方式。2001年—2008年，中聯(lián)重科先后收購了湖南機床廠、浦沅集團等9家企業(yè)，并購雙方的技術、市場、管理資源實現(xiàn)整合和共享，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中形成合力，新觀念、新機制和新管理模式使被并購企業(yè)煥發(fā)勃勃生機。而每一次重組并購，中聯(lián)重科都實現(xiàn)了主業(yè)核心競爭力的新提升。目前，中聯(lián)重科已形成混凝土機械、起重機械、土方機械板塊為主，共13大類、66大系列、近640多個品種規(guī)格，成為全球產(chǎn)品系列最全的工程機械制造企業(yè)。
　　這種并購并非傳統(tǒng)的重組并購模式。中聯(lián)重科創(chuàng)新式的以企業(yè)文化融合為先導，保持原企業(yè)領導班子和職工隊伍穩(wěn)定，較好地處理、發(fā)展和穩(wěn)定的關系。中聯(lián)重科的重組并購涉及的國企職工總人數(shù)超過8000人，并購后企業(yè)整合平穩(wěn)，職工收入大幅提高，各方反映良好。在重組并購后的第一年，湖南機床廠各項經(jīng)濟指標均創(chuàng)歷史新高，利潤是原來的3倍。浦沅集團在當年實現(xiàn)的利潤超過重組并購前15年利潤的總和。
　　在自身規(guī)?；l(fā)展的同時，中聯(lián)重科還推動了行業(yè)生態(tài)鏈條上其他市場主體的共同繁榮。在其周邊形成了上百家極具活力的中小配套企業(yè)群，每年為中聯(lián)重科的配套金額數(shù)以百億計。
　　中聯(lián)重科對世界第混凝土機械制造商意大利CIFA公司的收購，則是一次成功的“聚變”。收購，實現(xiàn)了國際團隊、技術、品牌、市場等資源為我所有。收購后的整合，實現(xiàn)了全方位共享與協(xié)同，催生了巨大的聚變效應，使中聯(lián)重科牢牢占據(jù)了混凝土機械全球第一的地位。
　　CIFA從歐洲來到，這是工程機械行業(yè)世界中心舞臺上極具象征意義的轉移。長期處在國際一線競爭舞臺之外的工程機械品牌，以強有力的姿態(tài)，迅速邁向世界制造業(yè)與商業(yè)霸權的競爭中心。
　　現(xiàn)在，中聯(lián)重科旗下混凝土機械事業(yè)全球研發(fā)中心和市場中心已遷至米蘭，決策、采購、生產(chǎn)制造則布長沙。兩大營運中心在同一管理體系內(nèi)各司其職，協(xié)同呼應。依托這兩個重要支點，中聯(lián)重科正在全球范圍內(nèi)收購、整合混凝土機械的專業(yè)市場渠道，使得“中聯(lián)”“CIFA”在不同區(qū)域，互為依托和支撐，以前沿的科技和精良的制造，執(zhí)著于“制造”和“科技”的崛起。
　　詹純新豪情萬分：“中聯(lián)重科的就是"裂變+聚變=全球化"!”
　　裂變是“分”，按產(chǎn)品類別組團，形成多個專業(yè)化事業(yè)，做精做強各類產(chǎn)品;聚變是“合”，通過全球并購，使國內(nèi)事業(yè)與國外同專業(yè)的企業(yè)聚合，形成跨國事業(yè)。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發(fā)展能量。
　　今年再次提出“研究深化科技體制，加快創(chuàng)新型體系”的重大命題，科技體制又一次成為人們聚焦的熱點。經(jīng)歷二十載，三次深刻科技體制變革，均獲得成功突破的中聯(lián)重科，他們的成功實踐，無疑是我國創(chuàng)新型體系的一朵奇葩。與此同時，為實現(xiàn)科技體制創(chuàng)新的第四次嬗變，中聯(lián)重科將如何謀篇布?我們充滿期待。  

標簽：中聯(lián)重科