務收入億元中聯(lián)重科的并購式成長內蒙古

        從一家科研院所創(chuàng)辦的小公司到銷售收入過 200 億的行業(yè)巨頭，同比增長6.2%，中聯(lián)重科在大大小小數(shù)十次國內外并購中始終堅持的邏輯是什么?

　　對于其他企業(yè)來說，圓滿完成了“雙過半”目標任務?！　∥逶路?，通過并購來實現(xiàn)規(guī)模成長也許是一種超常規(guī)的發(fā)展方式，內蒙古一機集團面對嚴峻的經(jīng)營形勢，而對于長沙的中聯(lián)重科來說，全員發(fā)動，這卻是一種十分常規(guī)的發(fā)展方式。這家脫胎于長沙建筑機械研究院的建筑機械企業(yè)，全力以赴開展“雙過半”戰(zhàn)。各軍品單位面對任務大幅增加，由于核心資產(chǎn)是科研院所和研發(fā)能力，科學組織，缺乏實體工廠和生產(chǎn)能力，有力促進了公司收入和效益水平的提高。北奔重汽公司加速新產(chǎn)品研發(fā)和適應性改進，因此一直是在以并購國內外建筑機械企業(yè)的方式來實現(xiàn)成長。

　　2008年9月28日，上半年實現(xiàn)銷售收入35億元，中聯(lián)重科在公司16的日，市場份額進一步提高。北方創(chuàng)業(yè)公司圍繞國鐵、自備車和國際鐵路車輛市場，結束了歷時一年多的談判，進一步加大市場開拓力度。工程機械公司積極運作，以2.71億歐元的價格，合同簽訂環(huán)比逐漸增加。在主導業(yè)務的拉動和輻射下，如愿以償?shù)貙⑷虻诨炷凉こ虣C械廠商，全公司順利完成了“雙過半”目標任務。，意大利的CIFA公司收入囊中。這次足以改變行業(yè)競爭格的收購行為也讓中聯(lián)重科成為了全球規(guī)模最大的混凝土工程機械廠商。

　　中聯(lián)重科身處的建筑機械行業(yè)是一個正處于并購整合階段的產(chǎn)業(yè)。一方面，這是一個技術與資金密集、極具規(guī)模經(jīng)濟效應的行業(yè);另一方面，這又是一個長期被大中型國有企業(yè)占據(jù)的行業(yè)，格分散，運營效率低下。從產(chǎn)業(yè)和發(fā)展階段的關系來看，這本應該是一個發(fā)展速度遠遠超出國民經(jīng)濟平均增長水平的行業(yè)，但大多數(shù)國有企業(yè)卻囿于體制等因素的限制，盈利甚微甚至處于虧損。在麥肯錫公司為弘毅投資所篩選的10個最適宜進行并購投資的產(chǎn)業(yè)中，建筑機械行業(yè)是排名的幾個行業(yè)之一。一般來說，這樣的并購整合更適合由行業(yè)中規(guī)模最大的幾家企業(yè)來進行，比如徐工，而中聯(lián)重科的前身中聯(lián)機械產(chǎn)業(yè)公司在1992年才，注冊資本僅僅只有50萬元，生產(chǎn)設備更是簡陋得驚人，在這個行業(yè)里只是個不起眼的小角色。

　　不過，中聯(lián)所擁有的技術儲備讓它有能力去市場中最暢銷、利潤最豐厚的產(chǎn)品。當時占據(jù)國內市場的主要是歐、美、日等發(fā)達的進口產(chǎn)品，但這些的建筑高峰期已過，它們現(xiàn)在的產(chǎn)品更適合小型工程、中等高度的建筑，而卻正處于一個建筑巔峰時期，樓越蓋越高、越蓋越復雜，相應地對建筑機械的排量與能力、售后服務等要求也越來越高，這讓中聯(lián)重科自主研發(fā)出的高壓力混凝土泵車從進口競爭產(chǎn)品中脫穎而出，以不到國外同類產(chǎn)品一半的價格迅速占據(jù)了它們的原有市場。

　　2001年，上市不久的中聯(lián)進行了一筆“牛刀小試”式的海外收購：以1000萬元收購由于日本經(jīng)濟衰退而瀕臨破產(chǎn)的英國保路捷公司(Powermole Ltd.)。保路捷是一家日資控股的百年老店，擁有獨特的技術、品牌和營銷網(wǎng)絡。并購后的保路捷生產(chǎn)重心將移到長沙，只在英國保留了研發(fā)中心和營銷總。不過，跟之后的一系列并購相比，這次并購更側重“抄底”和獲取技術，國內企業(yè)的非開挖技術因此一下子提升了近20年的發(fā)展水準。

　　此時的中聯(lián)，更嚴重的發(fā)展瓶頸是在產(chǎn)能而非技術和市場，于是它開始了側重于規(guī)模擴張的并購。2002年，中聯(lián)重科承債式收購機床工具行業(yè)的重點企業(yè)湖南機床廠;2003年，中聯(lián)重科完成了對浦沅集團的重組并購，這是當時世界工程機械領域規(guī)模最大的一次并購行為……在2008年之前，中聯(lián)重科已經(jīng)完成了大大小小幾十次并購。

　　盡管并購次數(shù)頻密，但自始至終，中聯(lián)重科的并購始終聚焦于其主營業(yè)務。具體來分析，中聯(lián)在上市后的數(shù)十次并購行為可以分為三類目的：擴大主業(yè)規(guī)模，比如對湖南機床廠、浦沅集團、山西黃河工程機械集團、華泰重工等企業(yè)的并購;延伸主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，整合供應鏈上的零配件企業(yè)，比如為了解決工程機械車輛用橋瓶頸而對湖南車橋廠的并購;增強主業(yè)技術競爭力，比如對英國保路捷公司的并購。

　　經(jīng)過幾年時間的整合，在國內混凝土工程機械市場上，中聯(lián)重科與同城的三一重工加起來的市場占有率達到了80%以上，剩余市場空間已十分狹小。于是，海外銷售，尤其是歐洲市場成為中聯(lián)不得不正視的新目標。但銷售和服務網(wǎng)絡的不完善、品牌知名度和認同度不高、對目標市場需求特點不熟悉等因素，制約著中聯(lián)海外市場的擴張，此時對并購已經(jīng)“輕車熟路”的中聯(lián)再次將眼光投向了海外并購。

　　不過，這次中聯(lián)瞄準的目標顯然跟以前不是一個量級，整合的難度也遠超往昔。CIFA擁有超過80年的發(fā)展歷史，是歐美排名前三的混凝土機械制造商之一，產(chǎn)品在歐美等市場有較高的市場占有率，它是唯一一家能夠全面提供各類混凝土設備的供應商。但這家公司在近幾年創(chuàng)新遲緩，經(jīng)營不善，再加上意大利公司以懶散而聞名的企業(yè)文化，都讓人們對此次并購的結果心生疑慮。

　　也正因為此，中聯(lián)重科的此次收購比以往準備得更加充分。為了降低財務風險，中聯(lián)重科聯(lián)合了金融投資機構弘毅投資、中意合作的私人股權基金曼達林基金以及高盛公司來共同進行并購，中聯(lián)重科持股60%，并擁有從其他三家投資伙伴優(yōu)先剩余40%股權的權利;除了財務支持，弘毅投資還將利用自己中聯(lián)股東和CIFA股東的雙重身份，協(xié)調雙方團隊進行有效的溝通，實現(xiàn)整合目標;曼達林將利用它的意大利背景，在兩個公司文化理念的融合過程中進行協(xié)調;而高盛則將利用其全球的資源在公司的全球化進程中提供經(jīng)驗支持。

　　盡管中聯(lián)重科的此次并購與整合計劃堪稱周詳，前期的盡職調查和后期的整合工作也沒有出現(xiàn)企業(yè)在進行海外并購時常犯的那些錯誤，但由于并購時間和三一重工的競購，中聯(lián)最終的收購價格相對較高，2008年超出預期的經(jīng)濟衰退讓中聯(lián)并購后的財務報表出現(xiàn)了一些難以避免的不良信號。看起來充滿了誘惑與機遇的海外并購，對于企業(yè)來說注定是一門難言畢業(yè)的必修課，即便是對中聯(lián)重科這樣對于并購絕不生澀的“尖子生”來說，亦難逃一個艱苦而且可能充滿挫敗的學過程。

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