價(jià)值探索：宇通的謀

　十多年前，宇通客車正式不久，總經(jīng)理湯玉祥帶隊(duì)赴國(guó)內(nèi)幾家領(lǐng)先客車企業(yè)進(jìn)行考察。與同行下屬不斷嘖嘖的態(tài)度不同，他在表現(xiàn)出濃厚興趣的同時(shí)，更多的時(shí)候是緊鎖眉頭的思考。湯玉祥那時(shí)的表情也曾在半個(gè)多世紀(jì)前，出現(xiàn)在赴福特汽車公司考察的豐田和大野耐一兩人的臉上。那是在二戰(zhàn)結(jié)束后不久，福特汽車公司的工廠已經(jīng)達(dá)到日產(chǎn)7000輛轎車的產(chǎn)能，比豐田汽車公司一年的還要多，但福特的生產(chǎn)模式并沒有能夠懾住二人，在返途中，豐田若有所思地說，那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能。

　　豐田，謀

　　營(yíng)銷界素有“三流企業(yè)謀子，二流企業(yè)謀勢(shì)，一流企業(yè)謀”的評(píng)價(jià)，通過謀贏得長(zhǎng)期市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在汽車產(chǎn)業(yè)最經(jīng)典的案例可說是豐田汽車公司。雖然在近幾年，麻理工的教授們已經(jīng)可以很容易地把豐田已然完成的領(lǐng)先，總結(jié)和提煉為“精益生產(chǎn)”模式，但為了謀劃出今日之面，豐田用了將近半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間，小心翼翼地一子一子、一步一步地拼劃，在那樣一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的過程中，因?yàn)橐姌洳灰娏值木壒剩谧约喝撕屯馊说男闹卸荚?jīng)出現(xiàn)過包括不解、不屑的心思。

　　時(shí)任豐田汽車公司銷售公司總經(jīng)理的神谷正太郎曾明確提出“顧客第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的產(chǎn)銷關(guān)系，也就是市場(chǎng)決定銷售，銷售決定生產(chǎn)，銷售不再是生產(chǎn)的推銷者，而是市場(chǎng)的采購者、顧客的創(chuàng)造者―――企業(yè)的內(nèi)價(jià)值鏈必須倒置過來，對(duì)接于市場(chǎng)需求，豐田內(nèi)的運(yùn)營(yíng)模式隨之進(jìn)行了巨大的變革。從各種公開的材料來分析，巨大變革中豐田汽車公司用以趕超底特律、后發(fā)制人的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)步驟大約包括配套商整合、新產(chǎn)品、顧客關(guān)系等。

　　與底特律汽車公司的大規(guī)模提前生產(chǎn)方式不同，在豐田汽車公司的工廠里，是使用按照訂單來組織生產(chǎn)的“看板生產(chǎn)”方式，這讓一線的生產(chǎn)工人就能從系統(tǒng)中看到這輛正在生產(chǎn)的產(chǎn)品是屬于哪位客戶的。按訂單生產(chǎn)的方式又進(jìn)而督促豐田汽車公司的銷售人員與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與顧客之間必須保持更加緊密的關(guān)系，一定程度上促成了豐田汽車公司顧客關(guān)系管理的成功轉(zhuǎn)型。

　　到1990年，盡管豐田汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國(guó)通用公司的一半，但它向市場(chǎng)提供的車型卻和美國(guó)通用公司一樣多；豐田汽車公司的車型四年就更新?lián)Q代，底特律卻需要十年才能更新產(chǎn)品，也因此形成豐田積極響應(yīng)顧客需求變化的能力。

　　客戶價(jià)值鏈，宇通謀

　　“銷售體系要代表客戶，拉動(dòng)其他體系業(yè)務(wù)滿足客戶價(jià)值”這是湯玉祥在2006年之后的各種內(nèi)會(huì)議上不斷提及的一句話，實(shí)際上他強(qiáng)調(diào)的意思就是扭轉(zhuǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈，通過銷售這個(gè)市場(chǎng)接口帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)以發(fā)掘、創(chuàng)造、滿足客戶需求為導(dǎo)向，聚焦于客戶價(jià)值的創(chuàng)造，同時(shí)以此拉動(dòng)企業(yè)組織功能的，為創(chuàng)造客戶價(jià)值提供系統(tǒng)性的組織能力支持，而這種能力，也就最終體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價(jià)值的能力。

　　為此，一方面，宇通啟動(dòng)了一系列管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，包括與IBM合作的整體供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目、與埃森哲合作的績(jī)效管理項(xiàng)目、與凱捷合作的CRM項(xiàng)目（客戶關(guān)系管理）等。2007年4月啟動(dòng)的整體供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目，也是宇通對(duì)客戶價(jià)值鏈的一次深刻思考和理解。隨著該項(xiàng)目的推進(jìn)，宇通發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的問題并不僅僅是供應(yīng)門的問題，影響生產(chǎn)和交付的原因非常復(fù)雜：是否清晰了解客戶的需求，研發(fā)過程中將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力夠不夠強(qiáng)，生產(chǎn)、物料供應(yīng)、計(jì)劃等環(huán)節(jié)的因素是否能統(tǒng)籌考慮……宇通逐漸認(rèn)識(shí)到，供應(yīng)鏈項(xiàng)目效果的最大化，來自公司整體業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。也就是說，與其產(chǎn)品被無限度更改造成供應(yīng)鏈被動(dòng)，不如在銷售源頭上主動(dòng)實(shí)現(xiàn)一種引導(dǎo)型銷售。公司可以通過對(duì)客戶需求特點(diǎn)的分析判斷，設(shè)計(jì)出覆蓋市場(chǎng)80%需求的產(chǎn)品系列，同時(shí)在產(chǎn)品系列之上再形成一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺(tái)，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級(jí)的模塊層面。從供應(yīng)鏈管理演化到業(yè)務(wù)模式整體轉(zhuǎn)型，這種重大轉(zhuǎn)軌的背后，實(shí)際是宇通對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展、甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不是淹沒于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)能夠保持持續(xù)領(lǐng)先能力的追求和魄力，是宇通對(duì)于自身價(jià)值創(chuàng)造能力的自我挑戰(zhàn)。因?yàn)橐嬲龑?shí)現(xiàn)這種新的業(yè)務(wù)模式，真正實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售，不可或缺的前提就是對(duì)客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠?yàn)榭蛻籼峁└髢r(jià)值。

　　另一方面，宇通通過技術(shù)能力和生產(chǎn)管理水平的提升，來實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的創(chuàng)造。從打造行業(yè)內(nèi)惟一的具備世界先進(jìn)水平的級(jí)客車試驗(yàn)中心、級(jí)技術(shù)中心，用以提升產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性；到斥巨資投入整車電泳、專用底盤生產(chǎn)線等提高工藝裝備水平的技術(shù)改造項(xiàng)目，同時(shí)，通過對(duì)精益生產(chǎn)管理模式的深入學(xué)實(shí)施，提高生產(chǎn)效率。

　　近年來，隨著國(guó)際客車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、制造向轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)日益增強(qiáng)，客車企業(yè)在客車市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展過程中快速成長(zhǎng)，通過引進(jìn)吸收、自主創(chuàng)新等手段，已逐步在制造、裝配等方面具備了和國(guó)際先進(jìn)商用車生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的能力，而宇通不僅僅是為客戶完成了價(jià)值升級(jí)，更重要的是提升了客車產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性，并進(jìn)一步提升客車行業(yè)的整體綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　價(jià)值探索之旅，憑什么

　　客車行業(yè)產(chǎn)銷的明顯季節(jié)性，加上肇始于紐約的經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓2009年春假后的客車市場(chǎng)顯得冷清、蕭條，但很多客運(yùn)公司發(fā)現(xiàn)，宇通的業(yè)務(wù)人員已開始忙碌起來，因?yàn)樗麄円呀?jīng)收到宇通2009年“價(jià)值探索之旅”活動(dòng)的邀請(qǐng)。

　　宇通客車經(jīng)理王文兵介紹說，相對(duì)于去年的“價(jià)值連城”活動(dòng)，今年的“價(jià)值探索之旅”有兩個(gè)方面的發(fā)展，一是形式上從“走出去”到客運(yùn)公司那里做培訓(xùn)、比賽，演變?yōu)?SPAN lang=EN-US>“請(qǐng)進(jìn)來”到宇通工業(yè)園參觀、體驗(yàn)；二是內(nèi)容上從著重推介產(chǎn)品的節(jié)油性能，演變?yōu)檎咸剿骷夹g(shù)與管理帶來的包括耐用性、節(jié)油性、可靠性和安全性在內(nèi)的復(fù)合優(yōu)勢(shì)……2009年全年，宇通將分批、持續(xù)地邀請(qǐng)客戶，參與到“價(jià)值探索之旅”活動(dòng)中來。

　　相比乘用車企業(yè)動(dòng)輒單廠幾十萬的產(chǎn)能，自動(dòng)化、大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的巨大差距，參觀過客車企業(yè)的人，就會(huì)知道客車企業(yè)其實(shí)是羞于“請(qǐng)進(jìn)來”的，但這并不是最主要的原因，最重要的是在于缺少系統(tǒng)、先進(jìn)的管理流程和先進(jìn)的技術(shù)能力可以展示。那么，宇通，憑什么敢呢？

　　據(jù)知情人士透露，就在今年3月底，發(fā)改委副劉鐵男赴河南調(diào)研時(shí)，正好成為宇通“價(jià)值探索之旅”預(yù)演期間的第一批客人，在參觀中原本計(jì)劃的40分鐘行程延至90分鐘，劉鐵男臨行前向隨行人員感嘆：“真沒想到，我們的客車工業(yè)也具有這樣的技術(shù)能力！”。吸引他的不僅是“價(jià)值探索之旅”中行業(yè)惟一的專注于客車的專業(yè)試驗(yàn)中心、車身電泳車間、承裝車間等，盡管在試驗(yàn)中心，有各種正在運(yùn)轉(zhuǎn)的整車震動(dòng)實(shí)驗(yàn)臺(tái)、道路模擬試驗(yàn)機(jī)等先進(jìn)試驗(yàn)設(shè)備；在電泳車間，有目前世界上最先進(jìn)的車身處理工藝；在承裝車間，可以看到采用5S管理的、整潔規(guī)范的客車生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。更主要的是他欣喜地看到了宇通在從理念到實(shí)踐上與世界一流水平接軌的步伐。

　　從2005和2006年的“耐用風(fēng)暴”，到2007和2008年的“價(jià)值連城”，再到今年的“價(jià)值探索”，從這個(gè)軌跡可以看出宇通的營(yíng)銷思路日益清晰。宇通對(duì)客戶價(jià)值概念的大力推廣，表現(xiàn)并拉動(dòng)其市場(chǎng)行為正在從謀子、謀勢(shì)的短期目標(biāo)轉(zhuǎn)而向謀演化―――用價(jià)值標(biāo)尺替代當(dāng)前客車市場(chǎng)的游戲規(guī)則，提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平，奠定未來優(yōu)勢(shì)。

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