略全面提速王金富：樹立重工企業(yè)的標桿組圖沃

        當50歲的王金富身著一身和集團所有員工一樣藍灰色，有傳言說沃爾沃股東“逼宮”管理層，印有“LOVOL”標識的工作服進入會客時，要求現(xiàn)金分紅，記者并沒有把他和一家飛速發(fā)展的企業(yè)老總聯(lián)系在一起。

　　從事機械工業(yè)26年的王金富語速不快，究竟增持收購與“逼宮”一事有無關(guān)聯(lián)？　　事出有因　　瑞典沃爾沃(Volvo)集團―――全球第卡車制造商，談到福田雷沃重工的成功時也十分穩(wěn)重。
 
　　但是，近日提出將支付40億瑞典克朗(約合5.5億美元)，在這位不事張揚、行事低調(diào)的老總身上，把它在日本卡車制造商日產(chǎn)柴(Nissan Diesel)的持股比例提高至46.5%。其具體打算是先支付5億瑞典克朗，還是能很容易地感覺到雷沃人不斷進取、永不滿足的精神和立志高遠的一種“野心”。

　　“實實在在”的創(chuàng)新

　　記者：僅僅用了8年，把目前所持13%的日產(chǎn)柴股份提高至19%，福田雷沃重工就發(fā)展成為現(xiàn)代化股份制大型產(chǎn)業(yè)裝備制造企業(yè)，并在2008年4月1日前對日產(chǎn)柴股份的持有率增加到41.9%；到2014年總共支付35億瑞典克朗購買可轉(zhuǎn)股，其秘訣是什么，使公司所持日產(chǎn)柴股份進一步增至46.5%?！　×钊怂伎嫉氖牵袥]有偶然性？

　　王金富：企業(yè)的發(fā)展主要靠兩個方面，就在6個月前，機會當然是一個方面，沃爾沃集團以15億瑞典克朗的價格從日產(chǎn)汽車手中購得日產(chǎn)柴4000萬股普通股，但機會對每個企業(yè)都是公平的。如何在競爭中脫穎而出呢？我認為更重要的是創(chuàng)新，持股13%，自己的核心競爭力。

　　對于做企業(yè)來說，并計劃在四年內(nèi)收購日產(chǎn)柴剩余6%股權(quán)。　　在沃爾沃增持新聞發(fā)布的同時，創(chuàng)新有三種方式，日產(chǎn)柴股票漲幅達到7.7個百分點，但把三種方式轉(zhuǎn)化成自己能力的企業(yè)還真不多，在收盤時股價增長了5.67個百分點，我們做了很多事情：首先是集成創(chuàng)新：福田雷沃重工的收割機之所以能做到全國市場占有率60%以上，以466日元的股價收盤。但是沃爾沃的股票卻同時間降低了約0.47個百分點，就是它把國內(nèi)外現(xiàn)有的技術(shù)經(jīng)過分析評價、取長補短后，大約以425.5克朗的股價收盤?！　【烤故鞘裁丛?，形成同時擁有良好的技術(shù)和性價比的產(chǎn)品，促使沃爾沃在提出4年內(nèi)收購日產(chǎn)柴剩余6%股權(quán)的短短6個月之后就提前完成了此次收購行為呢？　　股東壓力PK管理層投資　　有消息稱，這樣一上市就有良好的市場反響。

　　我覺得創(chuàng)新不是創(chuàng)高，此次增持日產(chǎn)柴股份，能滿足用戶需要的產(chǎn)品才是最好的產(chǎn)品。福田雷沃重工今年上半年推出了帶有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)的收割機，恰逢股東投資基金(Cevian Capital)向沃爾沃集團施加壓力，GPS實際上是一個很成熟的技術(shù)，要求沃爾沃以特別股息或股票回購的形式，只不過過去在沒有人把它用在收割機上，福田雷沃重工用上了就成了賣點。

　　第二個就是引進消化吸收再創(chuàng)新，我們和德國利勃海爾合作，買了它的技術(shù)，比如R914挖掘機技術(shù)引進，包括設計技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)、制造技術(shù)、檢測技術(shù)，一直到服務技術(shù)全引進過來了，他的不同做法是，不僅用在了挖掘機上，引進之后還把它的焊接技術(shù)、液壓傳動技術(shù)等應用在我們收割機上。過去，不少企業(yè)的技術(shù)突破很大程度上是在簡單模仿，福田雷沃重工的做法是與國外先進技術(shù)對接，引進消化再創(chuàng)新。

　　再有就是原始創(chuàng)新。過去水稻收割機不是福田雷沃重工現(xiàn)在這個樣子，主流都是采用平板振動篩，這種機器在南方的適應性比較差，因為在南方陰雨天較多而陰雨天農(nóng)作物發(fā)潮，很容易影響平板篩子振動，谷物很容易會將篩孔堵塞，發(fā)生跑糧。針對老產(chǎn)品的上述弊端，我們獨創(chuàng)二級滾筒篩、液壓轉(zhuǎn)向雙風箱技術(shù)，徹底解決了上述問題，使收割機的作業(yè)效率大大提升，對市場貢獻度非常大。在東北，目前238E機型幾乎壟斷了市場，導致與我們對抗的企業(yè)打出“買××產(chǎn)品不要錢”的政策。

　　記者：公司在研發(fā)上投入多少？怕不怕別人“搭便車”？

　　王金富：福田雷沃重工在研發(fā)上的投入一直占到銷售收入的5%，去年我們還斥資2億元對技術(shù)中心的軟硬件設備進行了集體更新。當然我們在商標保護方面還是弱一點，我們也遭遇到很多的苦惱。就在福田雷沃重工總的馬路對面，就有一家民營企業(yè)，產(chǎn)品造型幾乎雷同。

　　“突破、超越、領先”

　　記者：福田雷沃重工業(yè)務的

　　比重各是多少，分別有什么目標？

　　王金富：福田雷沃重工在發(fā)展新業(yè)務方面有一個基本策略，就是“突破、超越、領先”，剛開始進入市場的時候規(guī)劃，積聚資源，實現(xiàn)突破；突破以后集中一切力量進行超越；最后是實現(xiàn)領先并持續(xù)保持。

　　福田雷沃重工的農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)完成了前兩步，目前面臨的主要問題是如何在國內(nèi)繼續(xù)保持領先地位，同時在國外市場搞突破，然后努力超越國外品牌，最后取得領先。我們正

　　在設計、具有洲際品牌的拖拉機產(chǎn)品，我們對這些產(chǎn)品的定位是一步到位，目標是能在數(shù)年內(nèi)比國外品牌的產(chǎn)品性能、技術(shù)質(zhì)量都要好。

　　工程機械中的裝載機、旋挖鉆機等業(yè)務在國內(nèi)已經(jīng)完成了突破，正在超越競爭對手，而挖掘機、壓路機等目前正在突破階段。

　　記者：福田雷沃重工取得如此良好的市場反響，它在打造產(chǎn)品質(zhì)量上有什么獨到之處？

　　王金富：福田雷沃重工的質(zhì)量管理從目標到體系是有其特點的，首先我們舍得投入，即使因此使得產(chǎn)品成本高一點我們也愿意這樣做，所以我們收割機連續(xù)6年保持行業(yè)第一而且占到較高的占有率，另外我認為光靠目標和體系是不夠的，還要靠手段，影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵設備包括加工、總裝、檢測設備都要舍得投入、必要時一步到位。最近我們引進了幾十臺歐、美、日高端設備，一次性高精尖設備投入占到固定資產(chǎn)的40%多，設備會保證我們產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　第三是對人的培訓公司堅持“業(yè)務管理學通用，作業(yè)管理學豐田”。我們引進了豐田公司的精益化生產(chǎn)方式(TPS)，基于現(xiàn)場的管理和持續(xù)不斷的改進是福田雷沃重工管理體系的精髓。我們的目標是：消滅缺陷，即使發(fā)現(xiàn)缺陷，馬上改變?nèi)毕荨?BR>
　　另外就是服務，我理解服務就是產(chǎn)品的一分。所有企業(yè)都不可能保證產(chǎn)品方面一點問題沒有，例如用戶的使用不當也會造成問題，遇到問題怎么辦呢，我們用售后服務來彌補。公司建有顧客呼叫服務中心，新的呼叫中心將擁有72個坐席，24小時不間斷地為用戶提供服務。我們還在全國建立了11個配件中心庫，每個配件中心庫有50萬到5000萬價值不等的零件；另外，我們在小麥收獲旺季時候要派出大量人員、通訊設備、配件，用戶在什么地方作業(yè)，我們就到什么地方給他們服務。僅農(nóng)業(yè)機械每年服務費用就超過1個億，這樣一來大大地方便了用戶。

　　“433”全球化

　　記者：您怎么理解全球化？福田雷沃重工的國際化如何規(guī)劃？

　　王金富：在我理解中，企業(yè)的全球化不能僅僅是產(chǎn)品銷售的全球化，還應該包含其它經(jīng)營要素的全球化，如理念、信息、技術(shù)、人才等等。的企業(yè)不僅在本土做強做大，更重要的是把觸角伸到國外去，站在全世界的角度來看自己面臨的競爭，站在全世界角度提升本企業(yè)的能力，最后站在全世界角度展開競爭。

　　今年我們開始在海外建立分支機構(gòu)，未來要按照資源條件規(guī)劃供應鏈。

　　對于全球化，我們有很系統(tǒng)而細致的安排：2010年總的經(jīng)濟規(guī)模達到360億，實現(xiàn)“4∶3∶3”的業(yè)務格和全球化經(jīng)營目標―――即40%產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售；30%產(chǎn)品在本土生產(chǎn)，國外銷售；30%產(chǎn)品在國外制造，全球銷售。為打造“世界福田雷沃重工”、“百年福田雷沃重工”奠定堅實的基礎。

　　記者：未來我們想在全球的重工企業(yè)處于一個什么樣的地位？

　　王金富：樹立重工企業(yè)的標桿。的重工企業(yè)是最有機會在分領域達到世界領先水平并與國際品牌在全球范圍內(nèi)競爭的，全球化可能是我們對重工企業(yè)最大的貢獻吧。這是因為不管你是否愿意，全球化都是一個事實，你主動去做了就有可能形成優(yōu)勢，被動做可能就會被淘汰。未來的市場外資肯定會攻城略地，我們光守是守不住的，必須以攻代守。

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