臺橋吊合同玉柴機器：三力結(jié)合整治“大企業(yè)病”圖文特

    當(dāng)前，希望特雷莪克斯能認(rèn)真執(zhí)行合同，玉柴機器股份有限公司正在重拳整頓“機關(guān)作風(fēng)”。近幾年來，提供高質(zhì)量的橋吊。 “我要感謝廈門港務(wù)集團對特雷克斯的信任！”O(jiān)stermann先生說，玉柴布全國、劍指海外，“經(jīng)濟正穩(wěn)步發(fā)展，產(chǎn)銷規(guī)模迅猛增長，特雷克斯非常愿意為經(jīng)濟發(fā)展多做貢獻(xiàn)。這是我們第一次和廈門港務(wù)集團簽訂橋吊合同，效益逐年遞增，我們完全有信心給客戶提供高性價比的橋吊。” 這2臺吊具下65t-45m的新橋吊交貨期定為2011年11月。經(jīng)過十多年的努力，難免出現(xiàn)少數(shù)人和個別門斗志衰減、消退，特雷克斯港口設(shè)備諾爾（）已迅速成長為全球最重要的集裝箱起重搬運設(shè)備制造基地，產(chǎn)生團隊意識下降、市場反應(yīng)遲緩等弊病?！笆濉遍_之際，其產(chǎn)品得到了廣大港口設(shè)備用戶的青睞。如今，恰逢玉柴建廠60，由特雷克斯諾爾（）制造的70多臺橋吊、600多臺輪胎吊和軌道吊，為避免或消除業(yè)已滋生的此種“機關(guān)作風(fēng)”，170多臺正面吊和240臺空箱堆高機已非常穩(wěn)定地運行于亞太地區(qū)、歐洲、南美洲、北美洲、非洲等許多重要港口和碼頭。 關(guān)于廈門港務(wù)集團 廈門港務(wù)控股集團有限公司是福建港口龍頭企業(yè)，玉柴的企業(yè)文化整頓正當(dāng)其時。

    “機關(guān)作風(fēng)”對企業(yè)生存和發(fā)展能力的侵蝕，廈門市國有企業(yè)集團之一，通用汽車公司可為前車之鑒。

    2009年6月1日，集團成員企業(yè)29家?，F(xiàn)有生產(chǎn)性碼頭泊位40個，于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)。隨后，碼頭岸線總長8917米，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣。通用汽車的破產(chǎn)，萬噸級以上泊位23個，除失誤、人工成本高昂外，其中10萬噸級以上集裝箱泊位12個，“大企業(yè)病”深入骨髓是一個重要原因。通用前董事羅斯·佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，集裝箱吞吐量位列全國第七位。其業(yè)務(wù)延伸到裝卸倉儲、中轉(zhuǎn)駁運、港口物流、客運旅游、船舶代理、電子信息、港口工程、金融服務(wù)、物業(yè)、貿(mào)易和房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域。 關(guān)于特雷克斯 特雷克斯公司是一個多樣化的跨國公司，他會殺了它。但在通用，2008年創(chuàng)造了99億美元的凈銷售額。特雷克斯主要可以劃分為塊：特雷克斯高空作業(yè)平臺，首先你要設(shè)立一個關(guān)于蛇的，特雷克斯建筑機械，然后請來一個對蛇有研究的顧問，特雷克斯起重機，第三件事便是為這個話題討論一年。”這種由于層級復(fù)雜與人員龐雜而暴露出的機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲緩、官僚風(fēng)氣、團隊意識下降等“癥狀”叫“大企業(yè)病”，特雷克斯物料加工和礦業(yè)。特雷克斯制造廣泛用途的設(shè)備適用于各行各業(yè)，也是俗稱的“機關(guān)作風(fēng)”。此“風(fēng)”了得，包括建筑基礎(chǔ)，龐大如百年通用般的巨無霸亦會被轟然吹倒。

    筆者認(rèn)為要破此風(fēng)，需三“力”：“執(zhí)行力”、“協(xié)同力”、“創(chuàng)新力”。

    “執(zhí)行力”要求避免指令在逐級傳遞過程中的弱化和偏差，是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵。

     玉柴機器集團有限公司董事晏平去年曾推薦《讀者》某期名為《99%的玄機》的短文，以“90%×90%×90%×90%×90%=？”這道數(shù)學(xué)題為例說明：即使每級都以很不錯的“90分”來要求自己，最終結(jié)果是不及格的“59分”，這個簡單的等式數(shù)學(xué)之外的意義就是——執(zhí)行過程不能打折。然而，如果各級根據(jù)自己的理解或從自己的利益出發(fā)，有選擇性地執(zhí)行，最終結(jié)果沒準(zhǔn)是0分甚至負(fù)分，這是極其危險的。

    強調(diào)下級執(zhí)行力很有必要，然而也不能忽視上對下的執(zhí)行力（也有稱之為“決策力”）同樣重要：上級對下級的反饋不聞不問，需要的支持不理不睬，該做的決策不聲不響，至多“討論討論”、“研究研究”，弄得下級無所適從，工作無法正常開展。新版電影《三毛從軍記》對這種麻木無能的危害性刻畫得入木三分：大敵將至，是戰(zhàn)是降、是守是走，師長無計是從，一句“再議”遂長醉不醒，任憑急電紛紛，只懶洋洋兩字“再議”打發(fā)，結(jié)是師長“英勇捐軀”，隊伍作鳥獸散。

    “執(zhí)行力”講的是上下貫通，而“協(xié)同力”就指的是橫向聯(lián)合。企業(yè)就好比玉柴生產(chǎn)的發(fā)動機，機體、缸蓋、曲軸、連桿、活塞……不但一個也不能少，而且必須匹配得當(dāng)、協(xié)作到位，否則下不了機出不了廠。 

    橫向協(xié)作層面的表現(xiàn)，可用三種動物來描述。

    第一種是“烏龜”。任憑風(fēng)急浪高，磨磨蹭蹭、吞吞吐吐，能推就推、能拖就拖，大不了頭腳一縮，逼急了還伸脖咬你一口。

    第二種是“刺猬”。老子天下第一，躺在以前的功勞本上，錯誤都是別人的，誰也不能惹，不然扎你一手血。

    第三種是“狼”。狼過著群居生活，每一匹都要為群體的繁榮與發(fā)展承擔(dān)一份責(zé)任。不管做任何事情，它們總能依靠團體的力量去完成。分工明確，協(xié)作有力，狼群之間的默契配合是成功的決定性因素。

    企業(yè)要向狼學(xué)，培養(yǎng)和發(fā)揮橫向聯(lián)合的協(xié)同精神。孟良崮戰(zhàn)役國共兩軍的成敗得失，是詮釋協(xié)同作用的典型案例。74師被圍，蔣介石一方面命令張靈甫堅守陣地，吸引主力，另一方面嚴(yán)令周圍10個整編師盡力支援拼死解圍。張靈甫按常理推斷，只要他堅守一、二天，周邊友軍無論如何都能增援到位，來個“中心開花”。可他平日仗著王牌嫡系戰(zhàn)功彪炳，驕橫無比欺壓同僚，如刺猬。于是戲劇性的一幕上演，張靈甫死守了近三天，直到74軍被全殲，不說遠(yuǎn)處的友軍磨磨蹭蹭而沒有開到，就是近在咫尺（不到5公里）的“戰(zhàn)友”83師與25師都沒有趕到位，如烏龜。而如“狼”群般，各圍殲、阻擊、打援相互協(xié)同呼應(yīng)，不僅攻上孟良崮全殲74師主力，而且在已撤出戰(zhàn)場后，因清點被殲的敵人人數(shù)不夠32000人（74師兵員數(shù)），又重返戰(zhàn)場，再抓獲躲藏的敵散兵7000余人，方浩浩蕩蕩從容撤走。

    “執(zhí)行力”好比“經(jīng)”，“協(xié)同力”好比“緯”，織就企業(yè)運行的帆，而“創(chuàng)新力”是吹向這個帆，推動大船徐徐行進(jìn)的強風(fēng)。蘋果公司是把創(chuàng)新演繹得如同神話的企 持續(xù)地創(chuàng)新，讓這個曾經(jīng)瀕臨絕境的公司，現(xiàn)市值2200多億美元，超過微軟成為全球市值最大的技術(shù)公司。iPod、iPhone、iPad，蘋果推出的每一款新產(chǎn)品，都達(dá)到別人高不可攀的程度，都在制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成為別人追逐的標(biāo)桿，都會有意無意地改變一個產(chǎn)業(yè)的格和商業(yè)模式，引領(lǐng)市場和創(chuàng)造需求。

    當(dāng)然，創(chuàng)新不僅是單純的“產(chǎn)品創(chuàng)新”，還應(yīng)包括營銷、服務(wù)、內(nèi)運營和組織機構(gòu)等方方面面，他們源于企業(yè)的自我否定和自我更新，源于企業(yè)每一板塊、門乃至每一人能否經(jīng)常思考這么一個簡單而又深刻的問題：我是否可以做得更多一點、做得更好一點？并付諸行動！

    企業(yè)“執(zhí)行”、“協(xié)同”與“創(chuàng)新”的能力，實質(zhì)上彰顯的是企業(yè)文化?！拔幕边@個詞，很容易讓人覺得縹緲，其實，就如同法國使我們聯(lián)想到“浪漫”，德國使我們聯(lián)想到“嚴(yán)謹(jǐn)”，日本使我們聯(lián)想到“精細(xì)”。文化是一個組織、團體內(nèi)在的外在表現(xiàn)，反映這個企業(yè)內(nèi)共同的行為準(zhǔn)則和思維方式：何種行為受到褒獎或是貶損？何種人得到提拔或是淘汰？何種思想獲得弘揚或是排斥？企業(yè)文化不是掛的那幾條標(biāo)語、拉的那幾塊橫幅，而是大分人的一致行動，是在前面幾個“是”與“非”的選擇當(dāng)中，經(jīng)過漫長的時間不斷地進(jìn)化而來的。

    因此，“機關(guān)作風(fēng)”問題的根源是“企業(yè)文化”，整頓“機關(guān)作風(fēng)”也就是要樹立健康積極的“企業(yè)文化”。這也說明，“機關(guān)作風(fēng)”不是通過“天天講、月月講”或是“每十年搞一次”能夠解決的，它需要優(yōu)秀企業(yè)文化持之以恒地浸潤和培養(yǎng)。

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