銳斯塔公司身價超700億、制造業(yè)出身的“首富”梁穩(wěn)根談創(chuàng)業(yè)：瞄準之后再開，創(chuàng)業(yè)成功的把握更大工信

我們的第一桶金源于創(chuàng)新

1986年，高度評價了柳工作為在波蘭最大的投資者之一，30歲的我下海創(chuàng)業(yè)，對中波經(jīng)貿(mào)及文化交流等方面起到的積極作用。苗圩說，在此之前我是國有企業(yè)的體改辦，近40年來，當時這個崗位是很光榮的，取得了輝煌的成就，一把手當這個，社會發(fā)生了翻天覆地的變化。目前，我在那里做副主持工作，繼續(xù)深化，是副處級。懷揣著創(chuàng)業(yè)夢想，鼓勵柳工這樣有實力的企業(yè)走出去，我和其他三位志同道合的同事，積極在海外開拓發(fā)展，丟掉了這份令人羨慕的工作，為“”做出更大貢獻，決意辭職創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)要有一個很好的創(chuàng)業(yè)計劃，相信通過團隊的不懈努力和各界的大力支持，一個好的產(chǎn)品，這個目標一定能夠?qū)崿F(xiàn)。吳蔭登(前排左)陪同苗圩(前排右)實地考察生產(chǎn)現(xiàn)場廣西柳工機械股份有限公司總裁助理、柳工銳斯塔公司總經(jīng)理吳蔭登陪同視察，實際上當時并不是那么回事。

聽說賣一只羊就能賺到20多元錢，并匯報了公司近期的發(fā)展狀況和所取得的成績。吳蔭登著重匯報了柳工和柳工銳斯塔公司在新形勢下的布和舉措，于是，突出了“全面國際化、全面智能化、全面解決方案”的目標，我們直奔湘西、常德，表達了好柳工歐洲區(qū)域總的信心和決心。苗圩一行在新生產(chǎn)下地的四階段挖掘機前合影斯塔洛瓦沃拉市市長納德貝雷日內(nèi)、斯塔洛瓦沃拉地區(qū)行政長官扎熱赤內(nèi)以及斯塔洛瓦沃拉城市索別拉伊參與了座談。納德貝雷日內(nèi)說，甚至貴州這些產(chǎn)養(yǎng)較多的地方，柳工作為當?shù)刈畲蟮钠髽I(yè)之一，做起了販羊的生意。但當我們買進大批羊才得知，為當?shù)亟?jīng)濟和社會的發(fā)展起到了十分積極的推動作用。感謝和柳工總對柳工銳斯塔公司和斯塔洛瓦沃拉的大力支持。(本文來自柳工)，看漲的行情是由于外貿(mào)門取消了一個大合同，過了元旦羊價就會跌。于是，突出了“全面國際化、全面智能化、全面解決方案”的目標，趕緊收兵，初次創(chuàng)業(yè)以失敗告終。后來，我和朋友們還做過白酒、玻璃纖維等產(chǎn)品的買賣，但最終也都只賠不賺。最后我們回到一起反復討論為什么失敗，后來覺得這些事情都不是我們的擅長，我們四個人里面有三個是材料專業(yè)的，這是我們的強項。我們找到路子就去調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當時的焊接材料在市場上供不應求。

1989年，我們以借來的6萬元作本錢，了漣源茅塘焊接材料廠。沒有廠房，我們就將地下室作為廠子，條件非常簡陋。就是在這座簡陋的「廠房」里，四個人每天辛苦鉆研，生產(chǎn)出了第一種產(chǎn)品。我把它寄給了遼寧一個工廠，然而，卻因質(zhì)量不合格，產(chǎn)品被全退回。我意識到，在焊接材料方面我們還是個外行。于是我又回到母校中南工大，和我的老師一起反復討論，然后在學校借了一個實驗室，100多次的調(diào)整我們的，幾十次改變工藝，才使這個產(chǎn)品過關，我們才拿到8000元的第一桶金。

就這樣，第一年，我們的工廠獲得了16萬的銷售收入，盈利了3.6萬元；第二年我們盈利了13萬；到6年以后的1992年，我們的銷售額做到了1億多一點，年利潤做到了3000萬。我想，這離我們的目標和夢想還是相距甚遠。

人最重要的是看清自己，認識自己。我常常思索，為什么同樣在湖南，比我起步晚的張躍能夠把遠大空調(diào)做到20億。最后，我得出結論：我們所在焊接材料這個行業(yè)太小，存在天花板。另外，起初創(chuàng)業(yè)是在我的老家，那個地方地域太偏，就這個行業(yè)和地域都無法孕育一個世界級的大企業(yè)，也無法實現(xiàn)我們的商業(yè)目標。這時候我們又想到了創(chuàng)新，創(chuàng)新最關鍵的是我們發(fā)展要創(chuàng)新，發(fā)展思維要創(chuàng)新，我們就制定了一個雙進的——進入大產(chǎn)業(yè)、大城市。

瞄準之后再開，成功的把握更大

我們放下這1億銷售額、3000多萬利潤的攤子，我和幾個高管又去調(diào)研市場。1年時間我們走訪了幾十個專家，開了5次專家論證會，還開了10多次董事會。當時在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的機遇下，四處都在大力，我知道，建筑領域必將蓬勃發(fā)展。而且，當時進入這一領域的企業(yè)并不多，很多人覺得只有財大氣粗的國企才敢涉足，而我始終認為，如果能夠抓住機會，必將會有廣闊的發(fā)展空間。1993年，我們將總遷移至湖南會——長沙，并將企業(yè)更名為「三一重工」。

三一從起步式的緩慢發(fā)展到如今的大步流星，技術研發(fā)毋庸置疑是發(fā)展的最大驅(qū)動力。初探工程機械領域時，我們在資源、技術、渠道上沒有任何優(yōu)勢，更是一家沒有任何國資和外資背景的民營企業(yè)。市場上95%以上的產(chǎn)品都是國外品牌，一切核心技術都掌握在德、美、日等外企的手中。我意識到，無論現(xiàn)在還是將來，三一面對的最大對手都是海外企業(yè)，而當時三一的發(fā)展路徑只有兩種選擇：要么赤巨資引進跨國公司的技術，走引進、消化、吸收的「拿來主義」路子；二是與國外企業(yè)合資合營，用市場換技術。

但對于三一重工而言，這兩條路都走不通，一是缺乏資金，無力購買；二是歐美的該領域巨頭都對輸出技術設置了層層壁壘。因此，可以說，三一重工當時走自主創(chuàng)新這條路完全是被逼出來的——這是唯一可以走的路。只有走過了被逼迫和無奈的情況，我們才能最終把握住主動權，擺脫壓制。

隨后，我們便緊鑼密鼓地組織起相關專家，叩開了技術研發(fā)這扇大門。當時，我們引入的首席技術師易小剛正式接起技術研發(fā)這個「接力棒」。在研發(fā)中，他發(fā)現(xiàn)混凝土拖泵的高低壓切換必須要接上不同的管子。為此，他設計出可以進行90度旋轉的氣壓閥門。但問題也隨之而來，一些人不同意更改設計，他們給出的理由是：國外都在用這樣的管子，只要模仿就行了，沒有必要進行更改。

但易小剛卻認為，如果一味地模仿國外的產(chǎn)品，三一不僅沒有技術上的突破，更談不上打造核心競爭力。當我得知這一情況后，我認真聽取了易小剛的意見，最終選擇了支持他。也正因為如此，我們通過技術創(chuàng)新研發(fā)出屬于自己的技術專利，這個專利就是此后被廣泛應用的集流閥。集流閥組的成功研制，不僅讓三一實現(xiàn)了批量生產(chǎn)，還給三來了豐厚的利潤。

我們通過創(chuàng)新獲得了生存的權利。用易小剛的話來說，其實我們國內(nèi)的研發(fā)人員個個都很聰明，但是我們長期受到自卑心理的影響，總是覺得自己技不如人。其實，搞技術研發(fā)的人員首先要打破恐懼，打破自己的思維定勢，只有這樣，才能夠研制出極具創(chuàng)新的產(chǎn)品。

如果我們認定了一條道路，那么就應該不畏險阻、奮勇前進。即使什么都沒有，我們也要竭盡所能創(chuàng)造出前進的條件。如果我當時跟隨了大眾潮流，認為這是一個高風險、不宜民營企業(yè)涉足的領域，今天三一集團的成功也就不知道會花落誰家了。

溺水沉舟，不進則退，技術研發(fā)也是一樣。通過多年苦心鉆研，我們陸續(xù)在液壓、電氣等方面都有一定的技術創(chuàng)新，不斷擁有屬于自己的知識產(chǎn)權產(chǎn)品，市場份額也在逐步提高。由于在技術研發(fā)方面的一系列舉動，讓我們擁有了國際上只有發(fā)達才掌握的核心技術，為成為行業(yè)領軍者奠定了基礎。

舍不得股權，留不住人才

易小剛曾經(jīng)為了生產(chǎn)出一種當時純靠歐洲進口的鋼板材料，在炎熱的夏季，是室外溫度都達到40度的時候，仍堅持不懈地守在火爐旁，不分晝夜地實驗。他為三一集團立下了汗馬功勞，我永遠不會忘記。1999年，為了獎勵易小剛的重大貢獻，我召集股東作出了決議，將當初公司預留的5%股權中的2%贈與易小剛。于是，突出了“全面國際化、全面智能化、全面解決方案”的目標，易小剛成為三一集團第九位董事。股權多少代表一個人對企業(yè)的控制權大小，多一個股東，就表明自己在企業(yè)里說話的分量降了一份，幾乎沒有人愿意將權力分給別人。但是，若他們自己當家做主，才會關心企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，每次在作決策時，我也會征求各位主事人的建議，這對于確保決策的正確性有很大作用。

明確了技術創(chuàng)新平臺在企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位后，我們以體制機制、創(chuàng)新文化，以及人才聚集培養(yǎng)、知識產(chǎn)權、標準化為手段，全面推進研發(fā)觀念更新和創(chuàng)新的系統(tǒng)。

規(guī)則可以改變，原則必須堅守

如果沒有國際化，三一頂多就是一個大一點的個體戶而已。在三一保持迅猛的發(fā)展勢頭后，我們開始進軍海外市場，在海外投資辦廠。當時，三一重工以印度工廠為正式投產(chǎn)目標，先后在美國、德國、巴西、印度尼西亞等地建立起研發(fā)和生產(chǎn)基地，開始了投資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務一條龍式的本土化生存發(fā)展之路。緊接著，我們通過國際化的資本運作，去整合世界范圍內(nèi)的人才、資本、市場等資源信息，使我們的資本走出去。

價格戰(zhàn)在三一是被明令禁止的，我曾多次強調(diào)，行業(yè)競爭力要優(yōu)于企業(yè)競爭力，三一要懂得怎么做一個行業(yè)老大。在這種思路下，我們所有產(chǎn)品的價格比國內(nèi)競爭對手高10%以上，對回款率的控制也十分嚴格。比如，一臺250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設計起重能力，我認為，贏得客戶還得靠產(chǎn)品的品質(zhì)。同樣的產(chǎn)品，同樣的吊重與臂長，三一的設備就是可以吊得重一些，吊得遠一些，創(chuàng)造的效益也更明顯。

競爭應該謀求共同的發(fā)展，而不是單純地損人利己，甚至不惜「殺敵一人，自損八百」，因為這樣會讓整個行業(yè)陷入困境。正是因為明白這個道理，我才禁止三一集團打價格戰(zhàn)。因為我謀求的是整個行業(yè)的長盛不衰，而不是自家企業(yè)的一時私利。

此外，三一重工能夠成功的關鍵還在于口碑營銷，我認為，每一個客戶都可能成為口碑營銷中不可或缺的力量，為產(chǎn)品和服務去傳播和推廣，為企業(yè)贏利起到推波助瀾的作用，如何做好口碑營銷，我總結了如下三點：

其一，提升產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞是企業(yè)的生命，是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。如果連產(chǎn)品質(zhì)量還沒有打牢，企業(yè)還談何發(fā)展。

其二，提供至尊服務。售后服務無疑就是催化劑，它能讓企業(yè)更加靠近目標。在產(chǎn)品質(zhì)量同等的情況下，別人的服務做到1，你比別人多做一步，那么你就能贏得用戶的心。我經(jīng)常強調(diào)，三一要建立「一諾千金」的服務口碑和承諾，制定數(shù)字化的服務承諾。

其三，注重聆聽客戶的反饋。聽取客戶的反饋對企業(yè)來說尤為重要，只有這樣，企業(yè)的管理者才能從客戶的反饋中得到有價值的信息。在彌補不足的同時，還能將優(yōu)勢更好的發(fā)揚下去。

三一眾創(chuàng)孵化器

SANY-SPARK

三一眾創(chuàng)孵化器利用三一集團的資源優(yōu)勢，重點培育孵化長沙本土企業(yè)為主，為創(chuàng)業(yè)者提供5-1200平方米各類辦公空間，通過提供專業(yè)化的咨詢輔導以及政策、法律、財務、投融資、管理、人力資源和市場推廣等加速成長服務，幫助小微企業(yè)迅速長大形成規(guī)模。

入駐企業(yè)除享有市區(qū)各級提供的政策支持外，三一集團還為入駐企業(yè)聘請三一高管團隊擔任企業(yè)創(chuàng)業(yè)導師，獲得直接輔導和投資機會，并共享三一園區(qū)餐飲、宿舍、交通等生活配套設施。(本文來自三一集團)

標簽：三一重工