婦的好時機工程機械企業(yè)如何尋求服務新突破現(xiàn)在是

細心的用戶可能已經(jīng)感覺到了，放寬居民境外投資限制等等，在工程機械領域，著實令人鼓舞。　　回想制定政策鼓勵企業(yè)“走出去”之初，各廠家正悄然開展一系列的服務活動，我國外匯儲備只有1萬億美元，大打感恩客戶、回饋客戶服務牌。

就此進行搜索，而如今已經(jīng)超過3萬億美元。“走出去”對我國經(jīng)濟發(fā)展平衡起到至關重要的作用，撲捉到如下信息：

5月10日，更是在全球金融危機環(huán)境下發(fā)揮國際影響力的重要渠道。今年年初，龍工挖掘機“效率100感恩行”大型客戶回訪活動全面展開。

5月20日，國內(nèi)僅工程機械行業(yè)就在歐洲掀起了一股強大的海外并購潮，雷沃挖掘機“清涼之夏”大型客戶走訪活動在全國范圍內(nèi)火熱進行。

5月28日，如三一重工“迎娶”德國普茨邁斯特、柳工收購波蘭HSW、山東重工并購意大利法拉帝等。　　對此，力士德“感恩客戶·感動市場”服務萬里行走訪活動在武漢隆重舉行。

6月8日，兩會代表和也紛紛建言獻策，三一起重機萬里行啟動儀式在三一起重機產(chǎn)業(yè)園隆重舉行。

6月20日，指點良機的同時也直言“走出去”面臨的困境。全國代表、廣西柳工集團有限公司董事長兼委王曉華認為，中聯(lián)重科混凝土機械公司“藍色關愛”服務萬里行活動啟動儀式隆重舉行。

6月22日，歐洲有技術、品牌、營銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢，山東臨工“SDLG挖掘機”服務動車萬里行活動隆重舉行。

7月7日，實施國際并購是自主品牌企業(yè)獲取先進技術、實施全球化運營，徐工起重機“增值聯(lián)動，進而成長為世界級跨國公司的一條有效途徑?！　〉?，徐工誠信服務萬里行”出征儀式隆重舉行。

8月6日，企業(yè)“走出去”的道路并不平坦。全國政協(xié)、利時集團股份有限公司董事長李立新認為，維克礦山工程機械“客戶關愛東北行”的大型回訪活動取得了圓滿成功。

8月8日，企業(yè)“走出去”存在難點：一是審批難、周期長，廈工“感恩六十載、同心萬里行”客戶親情巡檢活動在總廠隆重舉行。

8月18日，制約“走出去”步伐；二是融資難、成本高，斗山()在煙臺舉行了2011年斗山機械10萬臺特別關愛行動啟動儀式。

……

“感恩”、“關愛”、“增值”、“大型”、“萬里行”等字眼一時盛傳于服務領域及服務活動中，制約“走出去”規(guī)模；三是政策嚴、門檻高，毋庸置疑，制約“走出去”積極性；四是服務缺、彎路多，這類活動帶來了服務市場的絢麗多彩，制約“走出去”效率。　　然而，之前，中海油并購優(yōu)尼科折戟美國國會、華為并購美國3Leaf失敗等諸多案例依然在提醒國內(nèi)企業(yè)，筆者在《警惕服務的“價格戰(zhàn)”》中闡述了個人的觀點。今天，不得不面對國際社會對來自企業(yè)的疑慮。全國政協(xié)、投資有限責任公司經(jīng)理兼首席風險官汪建熙坦言，更多地希望面對“繁榮”，提出自己對服務型組織的想法與看法，鑒于個人知識的限性，不足之處請各位批評指正。

一、構建適合區(qū)域發(fā)展的組織

組織結構是為了更好地實現(xiàn)組織目標而搭建起來的團隊服務系統(tǒng)，不同類型的組織所建立的組織結構是不一樣的。對于代理商而言，筆者認為它是一個典型的服務組織，一方面，代理商是不生產(chǎn)所銷售的產(chǎn)品，另一方面，不論是代理商的銷售行為，還是產(chǎn)品的售后維修，無不體現(xiàn)服務的身影，如產(chǎn)品咨詢信息解答、設備選型、提供施工方案、金融服務、操作手培訓、維修服務以及客戶關系維護等等。

既然代理商具有的是更多的服務屬性，那么在組織機構設置過程中，應充分考慮市場、客戶等因素，如下圖所示。

上圖中，更多的是強調(diào)以客戶為基準，通過整合以往按公司職能劃分門的設置方式，弱化職能門間的溝通成本，加快服務處理速度、優(yōu)化服務流程，進而強化后臺的支持力度，而對于與客戶關聯(lián)的業(yè)務板塊，則形成專門的歸口管理門，以期細化客戶服務管理工作，尋求客戶服務互動過程的精細化，最終達到精致化服務，以及不可復加的地步。

然而，對于一個成長中的代理商來說，組織機構雖具備上述種種職能，但并非一定要設置與之匹配的人員及崗位，尤其是剛剛起步的代理商，盡量簡化機構，實施“一人多崗”制，“麻雀雖小，五臟俱全”的設置將增加代理商的運營難度。

二、建立滿足客戶“胃口”的服務體系

眾所周知，客戶需求包含顯性需求與隱性需求兩類，今天，大分企業(yè)的服務過程不缺乏對客戶需求滿足度的監(jiān)管與考核，也就是說擁有了發(fā)現(xiàn)問題的“眼睛”，但卻很少顧及客戶的“胃口”，也缺乏對“胃口”的研究與調(diào)理。

如果將服務管理體系的完善比擬為一個生命體的成熟過程，那么“胃”就是該生命體的一個重要器官，若要讓一個肌體獲得健康成長，就得讓“胃”全面吸收和消化所需養(yǎng)分。對于服務而言，客戶滿意度的提升固然重要，但客戶期望值的分析與研究，服務層面的客戶分類管理，服務品牌活動的系統(tǒng)規(guī)劃、實施與效果評估，服務發(fā)展態(tài)勢預測與引導，政策導向型服務評價模型建立等等均是維持服務體系持續(xù)發(fā)展的基礎與保障。單純追求指標或許可獲得短期績效，贏得鮮花與掌聲，可是如果沒有科學、務實的基礎，以及制定和傳承符合服務長遠發(fā)展的體系，就相當于一味地追求生命體的成長，而沒有為“胃”所攝取的養(yǎng)分制定向科學的食譜，雖不至如造成生命體的“畸形”，然而有可能落下“營養(yǎng)不良”。

在服務過程中，客戶“胃口”因群體屬性不同因表現(xiàn)各異。如大型客戶，他們可能關心服務帶給他的榮耀感，關心是否在客戶處設立寄售倉庫、是否定期對客戶人員進行專業(yè)（維護、保養(yǎng)、施工技巧、設備使用成本管理等）培訓和交流、是否設置了專職的服務團隊等等，但凡一切有別于一般客戶的服務行為都會對他們產(chǎn)生吸引，當然，他們更希望與企業(yè)是合作伙伴關系，而對于個體客戶，他們的“胃口”更多的是解決維持“肌體”所需的養(yǎng)分，以及獲得能讓肌體行走更遠的能量。

三、打造團隊的個性

一《亮劍》曾引起眾人熱議，甚至得到學者、管理者的層層借鑒、點評，其中不乏有對主人公的個性剖析。由此及彼，在人的團隊管理中，團隊首領的個性往往成為了團隊的個性，當然，這可能與某些管理思想相沖突，但這未必就是一件壞事，一來的管理氛圍、環(huán)境需要的是式的管理思想與模式，二來，團隊首領若缺乏個性，亦無明確、甚至偏激的管理思想、獨到的思維方式，團隊的方向是有可能會變得渺茫的，不是有言道，“強將手下無弱兵”、“將熊熊一窩”，這足以說明團隊首領以及由其造就的團隊個性存在的合理性。

上述所說的個性，更多的是偏向于管理思想、方式上的個性，而對于個人性格中的一些個體特性，如果用于管理，有可能造成組織某些能力的缺失，譬如一個技術型的管理者，如果挑用的全是技術人員，而不配置人力資源、行政管理等業(yè)務職能的人員，那么這樣的服務型組織是不健全的，也不利于長遠發(fā)展。筆者認為，成員在管理思想上允許有它獨特的個性，但組織還要能接受不同差異與職能分工的個體成員，以此相得益彰，推進組織的發(fā)展。

四、“逼迫”員工成長

在這里，用“逼迫”二字來形容企業(yè)對員工成長的態(tài)度，似乎顯得有些不近人情，但筆者卻不這么認為。對于一個服務型組織，尤其是一個年輕成員占團隊大多數(shù)的情況下，其員工的發(fā)展軌跡、職業(yè)規(guī)劃，對于其個人有可能是模糊的，而如果組織能夠在政策上對他們進行引導，給他們通過努力可以夠得著的高度，將會極大地激發(fā)員工的工作積極性，甚至達到狂熱工作的地步。如果將績效目標通俗地比作一個“大餅”，則員工在獲知這個“大餅”后，首先會對這個“餅”的懸掛高度和離自身的遠近進行比較，一旦在員工心中形成這個“大餅”拿云梯都夠不著，用百米沖刺的速度都追趕不上的感官印象時，他的工作狀態(tài)有可能會在這種心理暗示下起作用（被動工作），當然，如果這個夠不著的“大餅”偶爾掉下幾顆芝麻，或通過行政的手段進行管理，有可能形成短時間的工作與動力，但終就只是曇花一現(xiàn)。一旦碰上掉“餡餅”之事，那自然是人人向往，也就讓現(xiàn)實生活中的一分人有了在偶發(fā)事件或投機中成就“英雄”的幻想。

“逼迫”員工成長，就是將組織的目標分解為個人的“大餅”，而“大餅”的高度與距離既不是遙不可及，也不是唾手可及的，必須有“勞其筋骨，餓其體膚”的歷練，才能獲得。這樣，“逼迫”有追求的員工積極工作，盡可能發(fā)揮個人對工作的主動性，告別被動的工作模式，進而日復一日，年復一年的時間累積，不論是個人的工作積極性，還是團隊的整體能力都將在穩(wěn)步中得以提升。“逼迫”，組織奉獻的是滿足員工成長所需的“養(yǎng)分”，而員工回饋給組織的是工作的主動性與創(chuàng)造性。

偏激、偏執(zhí)等等詞匯反饋的是思想認知的程度，但筆者認為，服務上的突破需要有這樣的理念與思想，順從只是對已有指令的執(zhí)行過程罷了，而服務的長足發(fā)展急需打破常規(guī)，不拘一格。

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